晋升临床CRO运营总监，为什么和药厂运营总监升迁路径全然不同？

致力于提供世界级最优认知和最佳实践，提升临床试验行业资源转化能力和转换效率。向企业和个人提供研究设计、方案开发、试验管理和数据管理方面培训，咨询和管理服务。

有位头部临床CRO的高级项目经理，问我，想晋升总监，结合自身履历，有何建议？

在行业混，肯定要去钱最多的地方，预算越高的地方才有利可图。

简单地说，在药厂你要提升效率（成本是绝对不可能降下来的），在CRO你要不断地获取更多的收入-服务费和核心领域的考虑。这个境界，其实逻辑一致的：比如CRA你发现浪费的活动、低价值的活动、高效活动。但对总监来说，就是高价值客户高利润高收入的，低价值客户-事麻烦但还是能赚钱，无价值客户-事儿多钱少还亏钱，寻求那些符合战略目标的事情-亏钱也可以做，不符合战略目标的事情-只要利润够高临时搭个班子也能做。在此基础上理解CRO的五个模型，理解药厂监管ESP的四个核心（在我们对应模块都有介绍）。

但是，你正确的理解行业环境也是很重要的。

为什么？

比如，行业研发成功率失败的成本占所有研发成本的很大一部分（60%），使成功率成为研发生产力的关键驱动力。由于研究成本高昂，中后期成功率对研发生产力至关重要，I、II 和 III 期每项研究的平均成本估计分别为 3000 万美元、7000 万美元和 3.1 亿美元，以及这些阶段的长期开发时间表。

在过去的十年中，辉瑞在成功率方面一直落后于同行，因此，辉瑞致力于提高整体研发成功率和生产力。2010年之后II期成功率出现了阶段性变化。53% 的II期成功率超过 2020 年底的年度滚动平均值42%，这一数据在 2016 年底辉瑞的历史低点 5% 而同行基准高达30% 。

但如今，行业基准11%，辉瑞做到了21%之多！

你的结论，是去学习辉瑞吗？

肯定不是，这样百济神州、恒瑞、扬子江都会让你滚的。

他们是真正的创新药，而中国的所有创新都是渐进式创新，是有参考的，是能快速复制的。如果你练错误了，只能陷入屠龙刀的错觉-没有龙给你屠而你在感叹没有用武之地。

众所周知，更高的成功率并不是以科学创新为代价的，这一点百济神州陷入泥潭，研发效率并不高于行业均值，越烧越亏。

我们在总监模块分享了提高研发生产力的战略，重点放在三个关键方面：

(i) 生物学：更深入地理解和强调科学：更加关注我们拥有深厚专业知识、强大科学基础和能力的治疗领域使我们能够取得很高的成功率并推进创新计划； 

(ii) 模式：多样化以扩大可药用空间：扩大我们模式的广度，同时保持我们在小分子方面的核心能力，使辉瑞能够扩展可在其核心领域追求的潜在药物靶点； 

(iii) 决策：增强的客观指标：更多地采用增强的、客观的和定量的方法，包括提高关键科学质量指标的重要性，例如机制证明 (POM) 和早期功效信号的 3 个支柱（ ESOE),2、 使辉瑞能够快速推进强大的项目，同时更早地停止较弱的项目。

比如，辉瑞在III期几个试验失败，尤其PDL1，他失败率比较高就在于这些PE（适应症拓展）。这也是为什么FDA否决信达、和记黄埔的原因，国内有些所谓的biotech的所谓scientist其实是没有什么科学精神的，他其实就是做仿制药，觉得品种国外上市了，我照着去做这个适应症就行了。其实这个逻辑，很滑稽，否则中国的BE都能通过一致性评价了。这个背后的混乱，大家心知肚明。

我们介绍IDP-基于职业目标打造行动计划，JD-明确目标企业的岗位要求，CV-审视自身履历找出不足，Annual Plan&Interm review-内部找资源去补充这些缺陷形成目标企业期望的。

目前行业发展都很困难，再也难以出现一个QA总监调岗医学总监历练再去运营总监历练了，许多总监也都是临时工，干个一两年混一下换一家，企业不会花钱培养人才-人都猴精猴精不肯栽树只想来砍伐我们种下的树。

然后，在我们的总监模块一百二十篇、MA模块一百二十六篇、试验计划和研究管理一百四十六篇中仔细咀嚼，并结合ESP监管六十篇、CRO运营管理模型六十篇，摸清楚每个细节，找出自己的方向。

但前提是，你必须要弄清楚，你去药厂，还是CRO。

归根结底，去药厂还是CRO，都是规划工作、组织人力物力设备、实施活动、控制过程，以有效、高效的方式完成临床进度，控制预算，确保质量，实现组织使命。

去小公司（美国定义太高了，营收1个亿，对中国来说CRO营收千万以下才是小公司），不管药厂和CRO都不会对你要求太高，有几个项目经验就行了，没有稍微复杂的。但去大型CRO和药厂，

去药厂，就是对R&D模型的思考、产品管线定位、产品组合策略、分配正确的人到正确项目的机制和标准，不断优化调整决策，NPV和ROI分析，懂ESP监管的四个常见失败场景等等，在我们对应模块（ESP模块、总监模块、MA模块）系列中阐述。

去CRO，得懂FTE规划和管理，懂合同模式和合作类型，懂ABC和ABM，懂CRO运营模型，这些在对应模块中也有陈述（CRO运营管理模型、总监模块、试验计划和研究管理模块）。但CRO是医疗器械还是中成药还是化学药物小分子还是生物类似药。有些是偏治疗领域的，总监就得判断一个趋势，这些领域是否未来需求空间一直涨，甚至至少一直被需要？

做的功课不同，储备不同，知识和技能点不同，锤炼成为的资源专家其行业稀缺度不同。

列出辉瑞的成功率图，让高级项目经理思考，你得出什么结论？

全文以药企最成功的前三甲百济神州、恒瑞、扬子江（中国都是渐进式研发策略，没有真正的激进创新药物，因此对疾病领域、管线）为例，临床CRO以最成功的康德弘翼、泰格和百试达为例。

CRO总监，既然效率提升，就要去思考，这种成功率大幅度提升，对行业哪些临床有推动？药厂的立项会迎来怎样的调整？比如BE、医疗器械，生物类似药，免疫和基因治疗，这需要CRO储备资源，去学习知识，成为创新链的一环，这就是创建和维护信任合伙关系，比如富士康拆除苹果14关系不大因为台积电还可以14pro上赚钱回来弥补损失，但立讯精密就完蛋了他没有14Pro的供应。

我是说，当客户撤销一些项目，取消一些临床各期时，你的团队如何调整，更好的适应形势？这都是需要一个非常出色的总监具备的强悍技能。

但是，显然没有这么简单。

比如，你如果晋升药厂，你的结论是学习辉瑞的话，百济神州、恒瑞会哈哈大笑，扬子江也会直接请你离开。

因为我们并不是纯粹的创新药，都是基于产品管线、疾病领域，去挑选的产品组合而已。比如正大天晴买入国外的乙肝药物，比如华东医药买入ADC药物、买入医美针、收购和解散华东宁波等。

而在泰格，你并不需要思考太多合同类型、合作模式等，这已经是很成熟的框架，你更多的是类似于药厂的效率，你要把协作效率提上去，但每个CRO不同。比如泰格服务的都是国内药厂去美国临床或中国大规模，这时候他要求的就是70分战略，你不能让CRA和PM做到71分，多一分成绩都是浪费。

但百试达不同，她服务的主要是外企客户。

更得红衣跟不同，企业战略是长尾效应，这对CRO总监的运营管理能力和水平提出非常大的挑战，这不是一个首席医学官和Scientist背景的能解决的，而应当是Management背景为主但懂点点基本医学的。

让我们先来看一组数据。

微型公司：收入低于5k万美金。

小公司：收入低于1亿美金。

大公司：收入超过10亿美金。

在中国，共计7747个申办方，加上2万家临床CRO，也就是说，共计三万个总监的位子。这里面大部分是很水的，占到9成，我的意思是好歹也是个临床总监，这些企业年营收普遍低于5个亿人民币收入。

这样，你把自己目前居住的城市，罗列出所有需要招聘临床总监的，或者总部虽然不在北京上海广州但需要在这些城市设定总监职位的，尤其是北京，土包子企业特别喜欢这样做，总监不在总部而是在北京。

你要先弄清楚，自己需要的是总监职位，然后看自己的履历决定什么公司，决定对应级别。

你要考虑到，企业被收购了怎么办？会失业，还是接受降级？企业只是一份工作，没必要和他谈恋爱，企业可不会给你养老送终。找另一份工作是小企业总监遭遇这种问题后的首选，但巨头企业可能会选择做职称总监级别只带一个Team但不是部门负责人。

过去15年，超过一半药物是大型企业上市注册的，但这些巨头负责的临床试验III期只有不到2成。这里面就有两个因素考虑：企业收购了品种拥有完全的权益，而且巨头的商业化成功率比较高III期成功率两倍于行业均值。

除大型制药企业的临床运营管理部门比较专业，具备丰富操盘经验，在管线品种、流程、资源、知识库、专家团队、疾病领域认知和临床推进能力方面具备优势从而具备较强的临床成功率外，更大的原因在于：小公司做三期资金链断裂不得不转让全部权益给大型制药公司。

上述临床试验过去三十年，五分之一的上市药物，是被大型企业收购的。

大型企业引进产品权益、收购子公司、收购一个品种的考虑，主要是基于疾病领域的正确认知，借助于这些领域长期积累的客户资源和专业团队加强专利保护期后的销售悬崖，例如正大天晴近期发起的国外收购、华东医药对ADC药物和平台技术的收购、健康元对国内几个大学尤其上海药物所的品种收购、亚盛医药从暨南大学丁克教授在海外研发期间带来三代BTK抑制剂药物的收购，等等。

这种情况的发生，除小公司没有应对III期临床失败风险的能力外，更大的优势在于巨头药企能够更快速的把一款药物带到临床，这是国内Top5药企有十几个临床总监的原因。另外，能够具备全球化视野，全球化注册申报上市-当然对普通临床运营总监来说国外操盘能力你hold不住完全可以忽略不必考虑。

我的意思是，你要找一份临床总监的工作，一定要正确思考自己既往的履历，建立正确的认知，坦诚、诚实面对自己，找出自己的核心竞争力，优势，从而击败众多竞聘者，让厂家觉得你就是为这个职位而生的。

阳思明语咨询，在全行业顶级公司，拥有数百名核心骨干会员，他们遍布于主流行业，我们拥有浓厚的关系，构建和维系住信任合作关系，帮助他们在行业突飞猛进，也建立起我们庞大的关系网络，能帮助不同会员建立合作关系网。我们比猎头的优势强在对企业组织环境的认知能力，给客户提供更专业的面试辅导、IDP、CV修改、JD解读和面试策略，以及课程编制的精准化，这是一个严密的逻辑，共生力量繁荣。

比如，你需要去理解某家公司对临床总监的期望，他招募的原因：一家大公司收购一家小公司，这时候他发现总监不够用，期望在下属公司招聘一个新总监。

比如，石药在上海的分公司，恒瑞的生物分公司，科伦的生物分公司，等等。

你面试的时候，就应当以客户的需求和期望为出发点：可以提高效率，允许不同规模的制药公司——在研究人员、行政人员以及财务和实物资产的数量方面——专注于具有比较优势的活动，这就是你面试的侧重点-R&D模型、产品组合策略、流程设计和管线理解与正确分配人力资源到项目的匹配标准，这就让你非常契合对方企业的人选。

我们面试辅导，一次收费五千，是过硬专业实力为后盾的。确实贵，我自己都嫌贵，不过太费时间精力，花三五天去辅导，性价比很低，对收入没啥贡献，我们一直严格控制这种服务，每月辅导一个人就行了，人没必要干费力不讨好的事情。

面试小公司、大公司、巨头公司的下属分公司，一定要认清楚这种区别：

-面试小公司，组织架构精简，行政人员相对较少，进行临床试验的专业知识较少，管理的物质和财务资本较少——可以主要专注于研究，开发主要委托外包给各种CRO。 

-就大型制药公司而言，他们的资本要好得多，并且可以更轻松地为临床试验提供资金和管理。他们还通过已建立的药品分销网络和与买家的关系更容易进入市场，临床运营总监就可以很好的和生产、临床前、销售、市场、注册、法务等部门构建复杂关系，请您务必注意，总监可不是来学习的岗位，如果你并不具备这种复杂关系的知识储备与技能，不应当做这种工作，当然国内一些Biotech找的总监就和企业主一样，都是所谓“Scientst”的扯淡主儿，临床运营总监必须是Management Function的，几个医学总监敢说自己干活比两个MA快的？

吹吧。

医学是知识加工者，PV也是，知识加工耗费的时间精力是一样多的。运营管理更多的是理解各种活动和过程，更好的设定组织架构，排兵布阵，优化团队，训练，随时调配，确保供应，内外情报，综合实施，确保有机组合在一起发挥最大价值的岗位。

面试总监，去药厂时，还需要弄明白另一种情况：大型企业收购一个小公司，有时候是处于限制竞争的考虑，他收购的目的是让小公司终止品种开发，从而谋求最大利益。

在所有的收购和并购中，大约5%-7%属于这种情况。这种情况能够降低研发支出、延长专利有效期（相对，形成竞争优势）。中所周知，中国临床开发竞争非常激烈，这导至成本水涨船高：机构坐地开价、CRO坐地开价、好PM一将难求、普通CRA薪水暴增、CRC费用高企、患者不容易依从。

修美乐和PD1/PDL1都是这种典型情况。

我是说，你只要五年前在MSD做过PD1试验，一年内就可以从CRA跳槽到biotech起做PM，因为你手头有他的方案和IB，这就是企业希望复制的点，有这俩东西，临床部门文档都可以直接做出来。

小公司并么有像样流程，因此需要你总监title直接去做PM的活，把一个项目的临床阶段从零开始做起来，其实这挺难的，很多知识储备都没有。但没关系，换了别人做比你更烂，自信的去竞争就行了，有更强的你自然被刷掉，没刷掉应聘成功就大胆开干。