《国内IVD企业之竞合谋变》丨圣湘生物的抱负

2008年，戴立忠博士结束长达15年的海外生活回国，在长沙创办了圣湘生物。

2019年圣湘生物的主营收入也仅3.6亿，扣非净利润3765万元。从数据可以看出，圣湘生物在2020年之前还是个名不见经传的小公司。

疫情爆发时，圣湘是国内最早获批上市的新冠核酸试剂厂家之一。2020圣湘核酸试剂销量1.89亿人份，仪器总发货量达到6122台，是从2008年成立到2019年发货量总和的6倍。从数字上不仅感受到了初期疫情形势的严峻，另一方面也体现了圣湘苦熬十年，真金不怕火炼的实力。

2021全年圣湘生物新冠核酸检测试剂发货量同比增长135%，但仍旧未能对冲集采带来的价格下降，拖累了全年营收整体下降5.22%。由此看出靠新冠业务一直支撑营收的逻辑终将不可延续。

汉武帝当年之所以雄心壮志要攻打匈奴，是因为具备三大基础条件：张骞的归来带来了信息流；河西走廊收入囊中，占据了通往西域的地理要塞；前几代积累下来的殷实家底和本朝的人才辈出，如卫青、李广、公孙敖、霍去病等。

回过头来我们看看疫情后的圣湘，与汉武帝当年对抗匈奴时的条件有异曲同工之妙。两年多抗疫产线的积极投入，让圣湘练就了扎实的“本手”，具备了三大基础条件。第一，对市场和客户需求了然于胸；第二抗疫产品用最低的成本打通了渠道，奠定了品牌；第三提升了整个企业应对突变的弹性度。

在抗疫产品上，其“本手”的基础已经练就扎实，那么如何在战略产线中展现“妙手”，眼花缭乱的竞合战略背后到底隐藏了怎样的“风筝线”？本文主要从人、技术、产品三个方面来聊聊圣湘的竞合经营之道。

相信看过《天下无贼》的人，一定会记得那句经典台词。“21世纪什么最贵？人才！”

过去两年，圣湘在抗疫产线上一路风光，人才是其最大的底气。未来圣湘将聚焦呼吸道、妇科生殖筛查、血筛、肝炎和第三方医学检验为战略产线。要想在战略产线上有战功，人才是必不可少的。

年报披露，当前圣湘聚集了普林斯顿、牛津、哈佛、北大、清华等一大批名校毕业生，专业涉及分子生物学、生物信息学、临床医学、病毒学、遗传学等多个学业学科。比如实控人戴立忠博士北大毕业后，分别在普林斯顿和麻省理工做博士和博士后研究。圣湘副总经理、生命科学研究院副院长邓中平是北大博士；任小梅，牛津大学生物化学博士，湖南百人计划专家，现任圣湘生命科学院副院长、呼吸产线总监。缪为民先后在第二军医大、中国医学科学院血液病医院、哈佛大学等中美多家知名大学任教，现任圣湘首席科学家。

为了布局战略产线，构建“强后台”人才模式，圣湘做了三个动作：

➣ 第一，人才引进和投入。专门针对战略产线引进了一批高端复合型研发人才，研发投入去年达到1.88亿。

➣ 第二，人才激励。设置了营销和研发双指标考核目标。一方面通过营销改革提升团队的战斗力，提倡全面营销、全员营销，构建管理扁平化、覆盖无盲区的销售队伍；另一方面，设置了战略产线股权激励目标值7.4亿元。不负众望，去年战略产线业务收入实现7.58亿元，达到了激励条件，激励对象人数151人。

➣ 第三，为人才搭建产学研平台。2021年11月，湖南疾控中心与圣湘签署战略合作，双方将联合组建“精准医学检验技术创新应用联合研究中心”，并将在病原微生物领域开展基因测序、微生物质谱、多重荧光PCR、基因芯片、POCT、免疫荧光发光等技术平台的建设，推进重要的病毒、细菌和真菌等病原微生物的特异靶分子、致病因子等机制研究，实现产学研用等创新发展，形成资源共享、共赢局面。圣湘与江苏大学医学院开展合作，双方主要会就大学生就业创业基地、共建实验室、科研合作和人才培养方面达成合作意向。 

IVD行业竞争日益激烈，客户需求呈多样化。在这种条件下，企业单凭个体力量，很难长久从市场中获利，除了持续培养自己的竞争优势外，在上下游企业、同行竞争者之间开展合作是必由之路。

圣湘在“大中台”建设方面，将从加强产业链建设，布局关键赛道，重点发力关键底层技术、关键核心模块、关键原材料几个方面着手。

➣ 产业链布局方面，圣湘生物投资了三家全资子公司康得生物、索科亚、元景智造，其中康得生物布局IVD关键原材料；索科亚聚焦IVD领域关键核心模块，即质控品及核心技术的转化创新；元景智造负责探索关键底层技术。稳定的铁三角结构用以多角度保障原材料的稳定供应及成本控制，解决产业链上游“卡脖子”问题，协同效应，助圣湘打造产业链生态，逐梦平台型企业。

供应链也是产业链布局中重要的一环。今年3月圣湘与建发致新进行了战略洽谈，双方计划在精准医疗、进出口、一体化等领域合作。建发致新是国内高值医用耗材供应链流通领域的企业，全国都有分支，一体化运营管理。如果合作，借用建发致新的渠道进行国内外货物分销，这种一体化管理也非常具有优势。

➣ 技术创新上，圣湘将持续围绕高精化、简便化、自动化、移动化、系统化进行创新，在POCT移动分子诊断技术、测序技术、甲基化检测技术、自动化控制和集成技术等方向重点突破

比如通过参股真迈生物，圣湘的POCT技术平台与真迈生物的高通量测序平台形成高效优势互补，可打造更加完善的集病原体即时快检（POCT）、常规病原体诊断（荧光定量PCR）和未知病原体检测（mNGS，即宏基因组高通量测序）为一体的全场景化解决方案。 

另外，年报显示圣湘参股英国QuantuMDx公司，主要聚焦于POCT关键技术方案、分子诊断POCT整体解决方案、智能化手持免疫检测系统等项目的本土化转化。建设并打造POCT、小型自动化检测设备，并应用在免疫层析、胶体金、电发光、微流控芯片等技术领域,。

➣ 产品创新方面：聚焦解决临床诊疗痛点难点问题，在传染病公共卫生防控、精准用药、肿瘤早筛、慢病健康管理等应用维度重点投入；

比如在肿瘤早筛领域，圣湘生物战略投资了上海鹍远生物，并与其签订战略合作协议，未来双方计划在ctDNA提取、甲基化处理自动化设备、癌种，癌症应用细分领域以及国际市场开发等多方面进行广泛合作。ctDNA检测是肿瘤跟踪检测的突破性技术，具备无损、高灵敏度、不漏检、有据可依四大优势，能实现患者精准管理。

再如，圣湘与江西中城通达新能源公司签署战略合作，合理开发医疗车项目。移动医疗车能想象的空间也很大，机场、码头、应急救援、大型临时露天核酸检测点等人口密度大的公共场所都是应用场景。6月10日首台医疗核算检测车正式下线也标志着圣湘对“技术移动化”战略的践行。

圣湘在战略产线上制定了“深耕湖南百亿市场、领先全国千亿市场、开拓国际万亿市场”的“百千万”战略部署。

我们知道，要说服一个人，不能靠嘴巴，必须靠利益。只有将自己的利益与别人的利益捆绑在一起，别人才能想方设法帮你开拓市场。所以，在 “小前台”精品工程上，会在五大洲十个国家加大投入，通过设立分公司、子公司、海外仓等本土化运营模式与这些重点国家与区域合作，并通过开展市场开拓计划。本地人在当地开拓市场具有先天优势，只要和本地人搞好关系，建立起利益捆绑，开拓市场的阻力就会大大降低。

比如最近，英国和非洲马拉维的驻华大使分别来圣湘考察交流，这足以说明圣湘的5+10海外战略在如火如荼的进行着。传染性疾病特别是乙肝、丙肝、艾滋、结核等是困扰非洲的主要公共卫生问题，急客户所急，卖客户所需。那么圣湘在相关领域的产品、方案和服务就可以植入了。

丘吉尔有一个非常重要的论断：“不要浪费一场危机”。

显然，圣湘生物在新冠疫情的危机中抓住了“机”，乘势将圣湘这棵大树的根扎在了客户那里。只有服务好客户，汲取客户持续的养分供给，企业这棵树才能不断长大、结出果实。所以对企业而言，一是把握时代的“迭代”，二是以客户为中心，这两点既朴素又重要。

但市场竞争是残酷的，客户也不是守株就能待到的“兔”。

图片源：搜狐新闻

为了生存，要么进入一个狼群，要么自己引入另外的狼群进来，圣湘选择了后者。如今的圣湘，希望通过构建行业生态圈，保持一种开放的心态，既竞争又合作。一是群策群力将蛋糕做强做大，二是还能时刻保持警惕性和竞争性，有利于整个企业的长期发展。

粗狂式发展的路径已然逝去，必须接受深耕细作的现实。国内IVD企业需要一个强有力的角色，从而将产业链上的本土企业串联起来。