“消失”的医疗器械经销商

从2020年至今，高值耗材两大品种心血管、骨科相继国采，整个产业链发生了剧变。除聚光灯下的医保局、企业之外，产业链上还有一个不该被忽视的重要角色——第三方配送、经销商。

于企业来说，带量采购考验的是成本极限，而对一众经销商等中间环节来说，这一考验，事关生死。

存在一定有其合理性，特别是在医疗器械行业，回款、配送、代运营的第三方功能已深入产业的基因，集采之后，经销商话语权减弱，亟须进行技术突破或商业模式创新。

正如国家医保局副局长陈金甫所言，配送服务在药品、耗材带量采购改革中承担重要作用。“深入研究带量采购常态化下配送服务的发展趋势，才能将药品和医用耗材集中带量采购改革引向深入。”

带量采购吹着产业集中化的号角，流通领域必然会同步朝着集中化、规模化的方向演进。研判目前中间商的动态变化过程，以及企业如何前瞻布局，或对产业有一定的参考意义。

研发、生产、流通、采购、使用，是医疗器械产业链上的五大环节，其中经销商和配送商是流通环节的两大利益主体，是连接生产厂商与各级医疗机构的纽带，扮演着承上启下的重要角色。

其中

• 配送商承担的工作主要是物流运输；

• 经销商则负责“打通进院的最后一公里”，其特点是多且分散，以区域性小型企业为主，仅覆盖其熟悉的地域、有限的品种。

根据官方数据，截止2020年底，全国药品经营企业仅有57.33万家，而医疗器械经营企业高达89.86万家，是一个更为庞大和不可或缺的群体。

从功能来看，相比于药品经销商，医疗器械中间商不可或缺之处主要在于3点：

• 备货功能：医疗器械产品众多，型号复杂，医院一般不备货，特别是货值较高的高值耗材，一般由渠道商承担备货职能。

• 终端开发和服务：经销商在承担渠道开发、客户维护的同时，还提供包括厂家无法触达的跟台在内的多项增值服务。

• 配送方式：高值耗材存在双向物流，即在医院手术完成后，渠道商需要把配送多余的耗材及手术工具取回。

总而言之，相比药品物流体系，高值耗材在供应链每个环节中都有一定的专业壁垒，替代成本非常之高。

举一个实际例子，比如去年进行的骨科关节产品国采，报价中将“伴随服务”费用作为“打包价”的必要部分，这说明伴随服务是手术时不可或缺的一个环节。

以髋关节置换为例，手术工具就包括连接杆、软钻、固定钳、铰刀等多种器械，手术中切断股骨的角度、髋臼打磨的深度与方向也十分考验医生的技术水平，需要依据患者的情况灵活应对、标准化程度低。不同厂商产品设计和操作步骤不尽相同，医生每换一家厂商都要重新学习。

除此之外，从成本的角度看，医疗器械不比药品，单个赛道容量有限，一个品种，很难养活上千人、覆盖全国的团队。

带量采购之下，医疗器械经销商的变化主要基于2个逻辑：

• 1.采购量的迅速扩增，对专业化、规模化等硬实力的筛选和挑战。

• 2.集采价格大幅降低，一些偏远地区甚至还要亏损服务，去哪里寻找增量来弥补损失？

基于这两个逻辑，医疗器械经销商开启了新时代下的“另类求生”之路。

影响一：中小代理商淘汰，“未来综合型平台”融合诞生

传统经销模式下，高值耗材流通环节利润空间巨大，一个常见的说法是——经销商从厂商拿货价格仅占产品进院价格的1/3。

带量采购之后，这部分利润被极限压缩，自然会有一部分实力较弱的中小经销商选择退出舞台。

而选择留下的企业，也务必要做出改变。“将来的渠道会发生变化，一些规模较大、跨省的经销商，会走出原来纯粹的经销模式，承担相关医院的配送任务。”一位跨国高值耗材企业渠道负责人对医趋势表示。也就是说，经销商与配送商正在呈现融合趋势，分销、物流等传统业务与服务功能整合为一——被称为“未来的综合型平台”。

▲医疗器械三种渠道模式，目前主要以配送模式、直销模式取代传统的经销模式

另一方面来看，这种融合将进一步提升国内头部流通企业的市场占有率，如国药、华润、上药，九州通等。

观察美国的医药器械流通领域，与国内趋势一致。在上个世纪末，美国与当前中国的行业状况类似，渠道环节多、小、散、乱，不成体系。但在今天，器械流通领域Cardinal几乎一家独大，成为一个集分销、配送、信息管理、教育服务于一体、覆盖几乎各个细分领域产品线的综合式、一体化平台。

影响二：代理商“赔本赚吆喝”，疯狂抢货非带量产品

辩证来看，带量产品虽然不赚钱，但也有好的一面：以利润微薄的带量品种，打通进院通路，再以足够强的不带量品种做补充，增加产品的入院和上量。

2021年财报显示，多项产品被纳入集采的美敦力在中国销售额不降反增：

• 2021年2-4月，疫情负面影响散去，刚需回归，中国区暴涨超90%，成美敦力新兴市场最有力的增长引擎。

除上述逻辑外，这种增长还包含2层动因：

• DRG打包付费时代，单个产品的价格下降了，一定会有腾笼换鸟的空间。

• 对于医生来说，也存在采用新的术式取代旧术式的动力。

“这是一个非常疯狂的抢货时代。”上述渠道负责人表示，中国对于非带量产品的抢购，造成了全球性的短缺，“我们不带量的产品去年增长了100%-300%不等。”

从公开消息看，这种增长有迹可循，比如支架集采后，具有“介入无植入”概念的药物球囊使用量显著上升，甚至一度受到国家医保局的点名关注。

市场的玩家可分为三类：先知先觉者，后知后觉者，不知不觉者。

集采之后，生产、配送、使用环节、配送环境大变，企业一定要做先知先觉者，前瞻性地推动渠道的变革。

对策一：未雨绸缪，前瞻性地推动流通环节转型

“带量采购带来的巨大影响，如果听之任之，原有的配送系统很快就会崩溃。”比如支架国采中，国产最大赢家微创医疗2021年出货超过100万根，相比此前增长数倍，对配送效率是一个非常大的考验。

同时，在带量采购规则中，也给了配送方面非常大的压力。

国务院 2 号文规定，生产企业自主选定有配送能力、信誉度好的经营企业配送集中采购品种，并按照购销合同建立生产企业应急储备、库存和停产报告制度。出现不按合同供货、不能保障质量和供应等情况时，要相应采取赔偿、惩戒、退出、备选和应急保障措施。

为了应对集采的变化，企业必须要做一些前瞻性的判断和决定，“如果厂家坐视不管，等到经销商发现不赚钱，放弃配送了，体系就会全部混乱掉。”

反过来看，流通能力是集采之后，一个非常关键的软实力，通路打通后，对日后连绵不断的各地集采都有非常重要的先发优势。

对策二：利润下滑，精简运营团队

目前国采选择的支架、关节产品，都是临床使用成熟的大品种，也是很多企业之前的安身立命之本。

比如

• 微创医疗，2019年心血管介入营收2.64亿美元，利润1.1亿美元；集采执行、叠加海外疫情影响，2021年上半年微创心血管介入营收0.67亿美元，利润仅余785万美元。按全年估算，利润缩水至此前的15%。
  

• 乐普医疗，集采前支架年销量为12.94万个，集采之后销量上升至15.43万个，但出厂价大幅下滑至千元以内，导至2021年收入及净利润分别下滑46%及66%。

团队调整，裁员潮随之而来。

“集采之后，省去了进院等一系列中间环节，企业只要保留一个较小的团队去完成订货、发货等基本职能即可，大部分成员都可能面临调整。”对于集采品种的团队配置，一位外资心血管耗材企业高管告诉医趋势。

据媒体报道，受首批耗材集采影响，美敦力拟裁员200人，主要以后勤和支持部门为主；雅培支架部门优化约80%，名单已出；波士顿科学冠脉支架部分集体降薪降职一级。

对策三：“鸡蛋放在不同的篮子里”，做平台型企业

集采之后，什么样的企业能赢在未来？这就涉及到医疗器械企业的终极发展问题。

与制药行业不同，医疗器械单赛道天花板低、周期更迭快，一般来看，想要获得资本青睐、稳固竞争力、分散风险，企业必须考虑多赛道发展。

行业元老级玩家诸如强生、美敦力，都是借由平台化、跨赛道扩张，获得资本和市场的青睐。

• 美敦力起家于可植入式起搏器，此后逐渐在心血管领域进行扩张，成为该领域的“赛道寡头”后，美敦力又把其扩张的触角延伸到了神外、骨科、糖尿病等一系列临近领域。

• 百年老店强生同样如此，医疗器械业务横跨外科、骨科、心内等多个赛道，是从单品龙头、细分王者一路走到跨界寡头的典型。

国内医械公司，虽然起步较晚，但发展的历程，也一直在有样学样地遵循“跨赛道扩张”的逻辑。

• 比如国产医疗器械龙头迈瑞医疗。2021 年，迈瑞拆分动物医疗产线，成立专门的动物医疗公司。之前还进入内镜和骨科等领域。另外，去年还豪掷40亿并购全球原料巨头HyTest，已经横跨不止三个领域。

• 2018年，市值约60亿美元的蓝帆医疗，“蛇吞象”收购了家估值、净利润均超过自己的全球心内支架第四大企业柏盛国际，同样是以捷径完成从低值耗材到高值耗材的跨界转型。

集采之势，浩浩汤汤，顺势则为，逆之则惘。

重塑还将继续，整个产业的业务流和架构也将发生深远变化。

这是供给侧改革的时代潮流，已经有前瞻者作出变革的表率，无论成功与否，这些探索与冒险都值得尊敬。