医疗行业里的大变量和慢变量

最近几年，各种医疗改革政策层出不穷，比如药品、低值耗材、高值耗材以及各种医疗设备等的集采政策，DRG制度，医保直接和厂商结算，区域医疗、医共体和互联网医院的建设等等，基本上都是围绕着支付即医保和集中力量办大事展开，我想以下可能是其中部分原因：

1. 中国在跑步进入老龄化社会，再加之咱们现在执行的是全民医保政策，所以随之而来的是各种养老和医药开支快速攀升，使得不少省市的医保告急，而作为首要任务的经济发展仍需大量经费，能够分配到医保上的资金有限。

2. 随着经济的发展和民众收入水平的持续提高，人们对医疗健康的需求也在快速增长，从大众的医疗健康费用支出比例在持续攀升即可见一斑，个人开支增长的同时医保支出自然也就水涨船高，一个国家的民众对健康的诉求和该国的经济发展水平是高度相关的，作为社会主义国家，必须要设法满足人民群众与日俱增的健康需求，这是不言而喻的。

3. 近些年来随着各种信息技术产品以及交通设施的快速发展与改善，为老百姓四处就医提供了便利条件；在几十年前，很少有人会为了治病辗转全国，大部分患者可能既不知道该去哪个医院也经不起折腾，而如今网上咨询挂号十分便捷，交通又非常发达，为跨区域求医提供了良好的客观条件，这也会放大医保的支出。

4. 我国的经济发展水平仍然处于较明显的区域及城乡不平衡状态，但是作为全民普惠的医保政策，在基本保障层面上又必须全国一盘棋，所以这自然会进一步稀释医保资金，增加支付压力。

5. 经济和科技发展带来的需求和问题只能通过经济和科技的持续发展去解决，所以这些年国家在大力推进各种分级诊疗政策的落地，通过短期集中的投入实现持续给医保开支减压的目的，借助基础设施建设和宏观政策引导经济发展几乎是每一个国家都会采取的政策，但是只有在保障资源和机会相对平等的前提下人货的自由流通才能促使社会和经济的整体良性发展。

6. 较容易的低端产品进口替代比例越来越高，而在附加值更高的高端进口替代上还有较大差距的背景下，考虑到小公司或效率低下的机构通常不具备系统性的研发和突围能力，且现在经济也无法继续维持前些年的高速增长态势，再加上魔幻的国际形势，所以才要集中力量快速办大事，如今经济的稳步发展和科技创新已然相辅相成，所以通过宏观调控淘汰掉一些不具备竞争力的公司，把有限的资源向头部集中从而让优胜者承担起攻坚和创新的重任。

当然，上述只是部分原因，但是我想已经足够支撑后续的内容了，刚好最近碰到几位朋友也聊起该话题，所以借机整理一下分享出来，我把上述几点背景总结为大变量和慢变量，仅供交流探讨用，如下请指教。

大变量

通过持续地政策改革，剔除不必要的环节和浪费，尽可能挤掉一切水分来缓解医保压力是接下来医疗行业里很重要的一个变量；但同时又不能因改革而阻碍和扼杀了创新，所以科创板注册制、医疗器械注册人制度、检验实验室共享制度等等一系列配套政策也相继出台，让更多的人有机会主动选择和国家经济发展站在一起。这是一套组合拳，所以控费加鼓励创新必然是接下来很长一段时间内的改革主旋律，这是大变量。

在这样的改革背景下，一旦区域医疗、医共体、互联网医疗、更大范围内的医疗信息化等基础设施建设完成之后，再加之因新冠疫情而大规模建设的核酸实验室陆续投入使用等因素，有一部分检验项目可能会流向医共体内（相当于公立版的第三方集中检验），这将会为医疗产品在更大范围内的集采和标准化奠定基础，更多标准化的检验项目下沉从某种意义上来说是分级诊疗的基础设施，为打破原有的小范围利益格局及疏通更大范畴内的医疗服务流转创造必要条件。此外检验实验室共享政策颁布之后相关部门大概率会加强后续的质量监管，这会使得第三方民营检验的盈利压力增大，唯有创新实现降本增效才有出路；同时大量的产品公司之间的竞争也必然会越来越激烈，产品更新升级的节奏也会越来越快。

鼓励创新以及高端突破自然少不了大量的的资金支持，但为了持续推进甚至是加速这一过程，同时为了进一步缩小中西部发展水平差距，国家肯定会鼓励人才和资本包括外资流向这些领域和区域，加速推动进口替代的同时进一步缩小区域和城乡发展不平衡状态，那么随之而来的是广大中西部人民的医疗需求将会持续升级释放，再加上在经济发展要兼顾公平性这一思想的指导下，有庞大人口基数支撑的中西部地区医疗产业将会迎来大机遇。

慢变量

随着年轻人口红利的逐渐消退，各种社会福利保障制度的日趋改善，人力成本不可避免地会持续攀升，所以未来医疗产品必然会朝自动化、实时化、数字化、智能化的方向发展，虽然不会发生一夜之间就实现新旧替换的情形，但该趋势是一种慢变量，一定会持续发生。如果一个公司的产品研发和定位还在对标现有或过去的成熟产品，那么等辛苦研发的产品三五年后上市时可能已经落伍了，我们可能需要布局得更长远一些。

未来的医疗健康需求一定会越来越个性化，会诞生五花八门的医疗需求以及随之而来的种类繁多的检测检验项目，如果底层科学原理无法取得更多突破性进展，那么必然是各种应用组合创新、跨界融合的时代，注定了会有越来越多的公司和个人加入到大健康产业中来。

在未来健康管理和医疗之间的界限会逐渐模糊，健康风险管理即预防医学将会占据越来越高的比例，通过政策引导和资本鼓励创新等方式争取把大众的健康管理窗口前移到治未病阶段，当然，这会是一项非常艰巨而又长期的任务，但也意味着2C模式的健康管理和早诊早筛方向可能会出现一些大的商业机会。

可能的应对思路

在上述大变量和慢变量背景下，我们要前瞻趋势把握住底层逻辑，选择去做宏观调控需要但又不擅长的产品，同时要在成本控制方面下功夫，而且只有把成本控制住了，也才能在国际市场特别是大量的发展中国家找到更多的市场机会；此外还要让自己具备敏锐的市场嗅觉，同时拥有快速响应市场需求、迅速开发和交付各种产品的能力，具体说来可能包括以下几点。

1. 推进平台建设

此处所说的平台，主要是指能够让公司以尽可能少的重复低效劳动而研发和交付高质量稳定可靠新产品的基础设施，包括软件、硬件和一套高效协作的流程体系，这样的平台几乎是每一位公司掌舵人都梦寐以求的，然而尽管该平台的价值巨大，但因其在构建过程中难以在短期内见效、建设成本高所以必然充满争议和艰辛，再加上没有直接的收益衡量标准，导至能够胜任的人选很少愿去接这种烫手山芋，使得许多公司的平台建设经常变成烂尾工程，下面给大家分享一个小故事：

某日适逢老友，他目前在某公司负责研发，同时兼顾产品开发和研发管理，吐槽没有称手的兵可用，直言下属工作积极性不足、学习欲望不强、缺乏大局观，而任务繁重所以许多事情需要亲力亲为，不由得感叹人才难觅。

其实类似状态在很多小公司甚至是中等规模的公司里并不鲜见，一名老将带领着一帮无激情亦无梦想的新兵蛋子在东拼西凑苦苦支撑，产品质量和口碑缺乏竞争优势，平台建设长期缺位，员工把大部分时间都花在了救火上自然无暇顾及长远，由于产品利润不高，员工的待遇自然也就普遍不具备竞争力，缺少系统性的培养再加之在新技术研发上的投入不足导至大量的重复枯燥劳动和成就感缺失，所以有点能力和经验的员工大都会择机出走。

这是一个复杂的系统性问题，通常根源都在领航者身上，但本文的目不是剖析这位朋友的老板，只是借机聊聊平台建设的意义。

一个公司必须得有一些随着时间的推进沉淀下来的可复用资源，包括各种开发平台、模块、协作体系、人才梯队等等，发展到一定规模之后是否具有稳定可靠及高效的平台决定着一个公司的产品质量和研发生产效率，进而决定着响应市场需求的速度，最终影响着公司能否发展壮大。如果当公司规模达到一定程度之后仍然采用成立之初的模式设计开发产品，那么一旦出现人员频繁大规模流失，公司基本上也就要风雨飘摇了，平台的建设确保公司不会过度地依赖员工的稳定性，也能更快地推出质量更优的产品。

平台为产品研发和交付提供更多的弹性，在竞争节奏越来越快以及充满不确定性机会的时代，让平台具备把握各种机会的能力才是变化中的不变，总之一个强有力的研发和生产交付平台能兼顾长远趋势和随时都可能出现的不确定性机会，甚至可以说，如果一个公司不具备主动而持续地平台建设能力，那么它一定会后劲不足，大概率会在后续激烈的竞争中掉队，但是平台建设从来都是需要主动去构建和推进迭代的，它不会自动生成。

其实这位朋友的公司在其赛道内也算是小有名气了，产品本身盈利，公司也有数百人规模，上市在即，但并不意味着它能长治久安，如果不持续推进平台建设，一味地扮演救火队角色，那么一定会碰到后续乏力的问题，但凡碰到锐意进取的后来者，可能就会被反超，如果不能突破当前的状态，那么将永远止步于眼下的规模，诸如此类的公司听说过不少，大好的前程最终却拱手让给了后浪。

2. 重视研发创新

不重视研发，或者研发没有提到核心战略地位的公司几乎无一例外都碰到了后劲不足的问题，发展到一定阶段之后想要追赶前者力不从心，同时还面临着随时被后来者反超的危险，所以后来者持续投入研发创新是一种看似很笨但事实上却是最有效的发展之道。

重视研发离不开优秀人才，一个公司，不管它口头上宣扬自己何等重视研发，但如果研发人员的配比很低，几乎无新人加入，即便来了也基本上不久就离职，且研发人员的待遇没有任何竞争力，或者除了创始人外其他人几乎长期都是清一色新兵蛋子，那么所谓的重视研发可能也就是嘴上说说，抑或是他理解的重视研发也就如此状态。

3. 关注人口结构和疾病谱变化

除了重大突发公共卫生事件如SARS、新冠之类或大规模战争外，日常临床活动中最大的那部分需求其实都是慢变量的结果，一个国家的人民不太可能突然都生病，所以医疗需求的变化一定是与人口结构变化、技术条件改变和经济发展状况密切相关的，这才是最重要的慢变量，用全球视野观察和及早捕捉此类机会并提前布局。

就连字节跳动都在加速布局大健康项目，虽然个人认为其收购百科名医一事儿背后的原因是多方面的，但布局大健康产业肯定也是其中一个重要原因；除此之外京东推出的京东家医付费服务也显示其入局医疗健康的野心，还有不久前黑石收购ancestry其意图也绝不止是家谱管理，类似的例子还有不少，但几乎无一例外都是在为接下来的全球大健康产业机会布局。

4. 重视产品定义

很多公司开发产品有点想当然，研发前都没真正去临床场景里深入调研过，看到别人做啥自己就依葫芦画瓢，结果自然是产品同质化，市场推广困难重重。深入了解临床，接触不同的角色，既要了解支付制度，也要了解患者，还要了解医生以及医院运作流程和体系，才有可能定义出用户需要的产品和找到适合自己的定位。

产品定义需要契合应用场景，用户对一个产品的要求从来就是多方面的，所以必须认真调研和思考自己的产品在实际使用场景中是如何与上下游、使用者以及藏在后面的运作体系进行协作，避免想当然地过分高估某一特性的重要程度而导至一叶障目。

比如近些年来各NGS公司在努力的进院项目，假设肿瘤NGS公司先完成了测序仪的投放，那么做mNGS的可能就要考虑如何与现有的设备和流程协作，在产品开发和服务上或许就可以考虑混合上样测序的潜在需求，或者是其它能够协助临床提高效率或落地的脚手架产品，既可避免测序仪的重复投入浪费资源，又能帮客户缩短交付时间。

5. 关注细分赛道里的需求

前文提到未来一定会诞生多样化的医疗需求，那么自然也就会催生出各种细分化的产品需求，所以通过建设强大的研发交付平台从而去把握各种细分需求就是一个值得考虑的策略。再者，随着检测项目的持续增多，那么具备强大信息处理能力的软件产品将会扮演越来越重要的角色，比如利用AI技术去综合解读各种检测结果为临床提供服务可能就存在机会，其将为医生节约更多的时间且还能降低人为错误和不稳定性从而最终实现高效利用社会资源的效果。

此外，大家可能也注意到了有不少上游核心原料仍然被卡脖子，前不久听说装新冠疫苗的玻璃瓶子可能不够用了，而我们又无充足的生产能力，所以接下来不仅是中国甚至全世界许多国家都会考虑尽量不被卡脖子，那么攻关核心原料可能是一个不错的机会。

6. 新品推广需要策略

不管如何创新，单一的检测方法不可避免地存在假阳性假阴性问题，所以临床上通常会采用多种手段检测交叉对比参考，如果一个产品太过颠覆，那么在市场教育上所花的成本必然就会很高，如果创新产品没有证，市场推广中最大的阻力来自改变现有的临床共识，这样的投入不管是从量还是时间周期上来看都是非常巨大的，所以这个时候从科研市场切入可能就是一个值得考虑的过渡路线，本质上是先通过科研形成新的共识，继而把这种共识转化至临床并让患者受益。

此外，对于创新性的产品或应用而言，讲故事的能力也很重要，当仅凭一己之力不足以完成市场教育时，向市场传播有依据的美好愿景吸引更多人参与是一条值得考虑的策略，毕竟市场是可以被创造出来的，当然前提是需要打好内功，储备好足够多的粮食，把钱花在刀刃上，不然很容易变成先烈。

7. 专注开放与合作共赢

随着政策改革的加速效应显现，一个公司必须在专注的同时又保持开放，倘若不能做到技术和产品独创、市场拓展能力欠佳，那么等待的将会是更加惨烈的生存竞争，所以如果仅靠自身感到力不从心，那么可以认真考虑和优势互补的团队紧密协作，抱团求生存和发展，最好不要做抱侥幸心理的投机者。

写在最后

有朋友担心会不会重走计划经济的老路，虽然改革调整的路从来就不会一帆风顺，推进过程中一定会适时调整，但我相信应该不会重走老路，改革是为了跟随时代发展变化重新梳理各方的权责利益关系，把各自擅长的东西重新组合起来合理高效运行以服务大众，同时释放出更多的资源去提升品质和创新，所以去做政府做不了和做不好的产品或服务，这样才能在大变革背景及政策不确定性风险下找到更佳的生态位。

这是医疗行业最好的时代，大众的医疗需求在持续飞速释放，全世界都在倡导和支持鼓励科技创新发明和应用，机会遍地，如果你有好产品大格局，自然会有许多优秀人才愿意帮你，资源也会随之向你快速聚集，从而在短期内走上良性发展的快车道；这也是医疗行业最坏的时代，如果你不能创造独特价值，没有比较优势，同时还鼠目寸光，则会被无情而快速地淘汰。

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