检验科集约化运营合伙人具备什么样的能力才算靠谱？(一)

截至2018年底，我国共组建城市医疗集团1,860个，县域医疗共同体3,129个，跨区域专科联盟2,428个，面向边远贫困地区的远程医疗协作网5,682个。这意味着在接下来的数年中全国将有大量的区域医学检验中心建立并投入运营。据相关资料显示，我国现已有各类区域检验中心超过1200家。基于我国县级行政区2844个，平均每1.4个县级行政区就拥有1家自己的区域检验中心。可情况真的如此乐观？小编以为，不但不乐观，相反，区域检验中心在我国的现状可能非常差。区域检验中心是伴随着分级诊疗改革的开始而诞生的，并不是孤立存在的，其定位应该是服务于分级诊疗，可以说，如果区域内的分级诊疗改革并未取得明显效果，那么区域检验中心无论如何也谈不上成功。

随着检验科集约化玩家的增多，集采、共建这条赛道将会越来越拥挤、要求越来越严苛。尤其是有上市企业背景的打包商，他们有资金、重研发、销售能力硬、品种具有差异性，终端服务能力强，利用自身优势资源，纷纷在全国范围跑马圈地，目前来看，占有绝对的优势。小编认为，对于打包商来说，需要在硬件上为医院提供检验设备、试剂等能降低成本采购服务；在软件以及学术上为医院提供技术与管理方面的咨询建议和管理输出；能提升区域内医疗诊断检测水平，全方位为医院提供提升服务，具备如上能力，企业才能在集采、共建这条路上走得更远。对打包商来说，终端的检测服务是硬伤，需要懂行运营的团队来运作。打包后找谁来管、究竟谁能管好成了打包商面临的头等问题。有钱，可以任性，没人，可就任性不起来了。今天小编就探讨一下目前市场中哪些人在做打包业务的运营管理？他们合格吗？ 

第一类人：

IVD上市企业打包后管理团队，大多是曾经的公立医院检验科主任们。他们中来自部队医院、地方医院或国有企业医院；有到龄退休或到届离任的，也有因个人原因选择离开体制工作的。也有非常规离任的，如受不了体制约束的，还有犯过错的。当然，也不排除有些是怕被查而提前激流勇退的。

第二类人：

从老牌第三方检验所（金域、迪安和艾迪康）挖过来的职业经理人。他们虽然不是医院检验科出身，可能不会做临床工作、不懂增量增项套路，但在“精打细算，控制成本”有着丰富的经验。

第三类人：打包商运营合伙人，后面会详细讲解。

第一类人：

优势：科班出身。他们大多拥有副主任技师以上职称，有些还有教授、博导乃至兼当地卫生部门领导岗位或学术机构领导职务的背景，在专业背景及与管理部门打交道方面有着较强的优势。

劣势：实际上，无论来自哪个系统的公立医院，无论担任多高的行政职务或学术机构兼职，99%公立医院检验科主任都当不好IVD打包企业职业经理人。请注意，这不代表公立医院检验科主任没能力。事实上，绝大多数公立医院检验科主任能力很强，只是不适合当IVD打包企业职业经理人。

一、公立医院检验科主任并不是公立医院CTO。这不是检验科主任个人的问题，而是体制系统管理模式导至的结果。公立医院检验科主任要么是临床专家，要么是政工干部，其管理逻辑和职业经理人是两套不同的体系，公立医院领导现行选拔和任命体制决定了这种“专业不对口”。公立医院，无论床位再多、品牌再好、学科建设再完备、收入利润再高，至少在目前还不是职业经理人成长的好土壤。

二、99%公立医院检验科主任不具备职业经理人能力。合格的职业经理人至少要具备哪些能力？所谓战略战术、财务营销、人力资源、流程管理等大话空话不谈，职业经理人最基本也最核心的一个考核标准是，在质量有保证大背景下，开源节流。说白了就是解决“科室增量增项、控制成本，最大限度利用现有的资源”的问题。公立医院尤其是公立三甲医院检验科主任大多不知道、也不关心病人入口问题。病人怎么来？当然病人自己来啊，难不成还得我去拉？这是典型的公立医院检验科主任思维。

三：公立医院检验科主任去打包企业后，发现权力受限，心态失衡。权力受限，主任不再是实验室第一负责人，主任在总经理领导下，全面负责实验室医疗和教学工作（其他工作都有相关部门）负责执行总经理及公司任务，每月底向总经理汇报；人事权方面，以往在医院是主任负责制，主任掌握科室内人员晋职晋级、岗位聘用、评先评优和定期考核等，在打包企业这些权利都被人事部收回；采购权方面，在医院时设备和试剂采购都是主任说了算，但在企业采购权归采购部，跟自己没“半毛钱”关系。最后一点，工作氛围也变了，以前都是受人尊敬的，有事让下面的人去，百分百完成，但在企业却不一样了，人员执行力很差，一件事往往要说多次。是不是企业的人员素质比不上医院员工？有一部分是，医院检验科现状是人员最低学历是本科、硕士和博士一大把，而企业为了控制人力成本，很少聘用研究生。在服务行业低利润大背景下，企业往往和医科院校搞培训基地，实习生一大把（没带教几天，就上岗了），大部分正式员工都是工作一两年的“菜鸟”，有能力要不换岗或换工作了，剩下的不是关系户就是老油条。在医院大家手里捧着“金饭碗”拿着事业编制，工作相对稳定，不愿轻易得罪主任。企业员工流动性大，工作不开心，说走就走是常有的事。主任想做一番事业，没有得力助手和稳定的团队，是干不完的事，说不完的话。

第二类人：职业经理人

优势一：第三方职业经理人，“会算账、懂人性、管质量、控安全”。

其他方面需要下手和其他部门配合。成熟的第三检验所，往往意味着班子大、基础好、条件齐，班子成员可互补，市场营销和质量管理体系，多半有人管或根本不用愁。最关键的是，成熟的第三方检验所无论是组织架构、管理风格，还是运转模式、运营效率，乃至人事斗争、集体务虚等诸多方面。

劣势一：可能不会做临床工作，处理不好临床医生的关系，投诉是少不了的。

第三方检验所离医院太远了，这个远不光是地理位置，还有业务上的往来。以前第三方不会设置在医院里面（院中院是非法的），如果检测结果有异议，他们是找不到开单医生，了解病人具体情况的，最多给客户留言，让当地销售去联系沟通，这一来一去，中间不知隔了多少人、多少时间；第三方只做医院不做的项目，不能及时掌握患者的其他检测报告，更看不患者病历。从而不回去思考判断病人状况，从而导至很多相关矛盾的检测报告单和投诉。因缺少跟医生互动，不了解医生和临床主任需求，后续工作开展磕磕碰碰，很难有成效。

劣势二：不懂增量增项套路。

随同“查房”，对职业经理人来说，没听说过，做检验还要查房，这不是医生每天工作任务？跟我们检验科并没有关系。然而，不深入临床，又怎么发现问题、发现新项目新需求呢？

第三类人：打包商运营合伙人

无论医院姓公姓私、规模大小、等级高低，真正全程主导过医院检验科或第三方检验所“从0到1、从亏到盈、从弱到强”修炼过程的职业经理人，理应成为打包商管理核心团队的标配。如今医疗投资行业行情火热，加上“合伙人”大势已成，资本很难招聘到优秀的医院职业经理人，即使七八十万乃至百万年薪也难，但资本可以选择和优秀的职业经理人团队合作，如检验科托管或股权合作。

懂得那么多人生道理，为何依旧过不好这一生？无非两个原因，一是“知道做不到”、二是“知其然不知其所以然”。在区域打包业务运营管理中，同样如此！

限于篇幅“运营合伙人具备什么样的能力才算靠谱？”下篇再讲

• 关于作者---魏莱

• 接地气的医疗行业从业者，目前任职于某医学健康集团

• 在医疗器械领域有10年以上从业经验

• 擅长医学检验实验室建设与管理、区域诊断中心运营，对实验室运营管理有独到的见解和想法

后续会再发布医学实验室运行系列物流、仪器采购、资质申报、体系认证等系列文章，欢迎大家拍砖，如果你想与作者就“医学实验室”相关话题进行探讨，可在文章底部留言，我们会第一时间回复。