鼎晖创投合伙人王晖：鼎晖是怎么投医院的？

千姿百态

日前，立足于西南市场的高端妇产医院安琪儿宣布获得来自红杉资本的B轮投资。莆系民营医院再受资本青睐。

2009年起，鼎晖创投开始布局专科医院，3年时间内，相继投资了安琪儿妇产医院、新世纪儿童医院、伊美尔整形美容医院，康宁精神医院等四家连锁专科医院。目前，4家专科医院均迎来快速增长，并得到了红杉等机构的二轮融资。近日i黑马采访了鼎辉创投高级合伙人王晖，他讲述了鼎辉是如何投医院的。

口述：王晖(鼎晖创投高级合伙人，医疗健康行业主管)

看好服务型的专科连锁

2009年鼎晖创投做的第一个健康产业投资规划就是要系统性地投一些民营专科连锁医院，当时投，抓紧投。因为我坚信，日益增多的中产阶级需要更多、更好的医疗的服务，但市场供给不匹配。2009底陆续出台的新医改政策加大了对民营办医的支持，在调整和新增医疗卫生资源时优先考虑社会资本。历史上中央政策出台会促行业快速增长，我当时就判断这是投资的机会窗口。在鼎晖领导支持下，之后我们花了三年时间，开始医院投资布局。

鼎晖投的基本是偏消费类，以服务为导向的专科医院，涵盖妇产、儿童、美容、精神科等领域。选择专科医院是因为：构成相对简洁、发展快、资产回报率高，国内一些专科医院已经形成了规模优势。选择服务导向是因为：

首先服务不涉及过于复杂的手术，非技术导向。我们没有进入心血管、脑科等领域，这些技术性太强，大部分优秀资源都掌握在公立医院手里，将好的医院私有化太费力气。当民营医院定位和公立医院构成直接竞争时，生存会有压力。

其次，消费驱动的服务，医院有定价话语权。从消费者角度来看，他们愿意为好的服务买单，愿意花5万元甚至15万元在生孩子的时候请好医生，住好房间；愿意花几十万元整形美容，让自己更美丽。但有些病种，比如说创伤，骨外科等，项目受医保限制，对服务的需求不直接，定价就有一个瓶颈，你没法提高价格。

另外，服务是公立医院最为薄弱的地方，这正是民营医院的强项，民营医院的机会。

所以基于对偏消费类、服务导向的大方向的判断，我们定下了投资医院关注的标准，整个团队努力寻找目标，开始布局。

而且我坚持投A轮。现在看，这个判断是正确的。我们投安琪儿时，它只有一家医院在运营，现在已经有三家在运营，两家在建，最近红杉投了B轮；投新世纪儿童医院时，它也只有一家医院在运营，现在已经有三家在运营，三家在建；投伊美尔时，它有十家医院，现在已经有十六家医院；投康宁时，它有五家医院，现在已经有七家在运营，三家在筹建。

风险可控很踏实

投资有个重要问题，就是给了钱后，能否明确看到这些钱的用途。有些企业，你给它1个亿，它拿出5000万打广告，当年很有效，转年大伙儿就忘了，没意义。也有企业拿钱后去搞一个所谓的研发，但研发不成功，也没意义。还些企业拿钱去铺渠道，铺了一大堆货，第二年卖不出去，也完了。

医院拿了我们的钱后，是去盖医院。我们当时去调研，很重要的一点是看医院为什么要融资，不是因为现有医院缺钱，而是拿钱是去盖新医院。他们的筹备红皮书已经拿到，房子地址已经选好，就等着我们的钱去装修、买设备。比如投新世纪的时候，它只有一家医院在运营，但另一家医院接近工程尾声，另外两家医院的设置许可证已经拿好，房子已经选好，就等着钱装修、改造、买设备、雇人，把医院运营起来，所以这个钱给了，我心里踏实。等这些钱花完的时候，规划中的医院已经开始营业了。投资的钱就等于增加价值了，这点对投资来说非常重要。

钱花出去了，砸出去个东西来，而且这东西是硬梆梆实在的。一个装修好的、设备好的、护士、医生都雇好的医院，它就值钱了。投资医院，我们不可能亏本，因为在投资前我们就研究好、测算好了，实在的资产，IPO也好，并购也好，通路都在。这个医院卖给任何人，他都能算得过账来，而且他很省心，不用从头再走一遍繁琐的流程了。这些事情让我特别有信心，我拿着投资人的钱，投资风险必须是可控制的。

投“企业家”，不投“专家”

投资医院比较耗时，从接触到做完，一般花费6-12个月，创始团队也要得到我们的认可。我是这么看创始人的：

第一，他得热情。盖医院，经营医院不容易，会遇到很多阻力，坎坎坷坷，比盖酒店复杂多了。所以他对这个东西必须有热情，能百折不挠。

第二，他必须是一个“企业家”。所谓“企业家”就是他把医院作为一个企业，患者是他的客户，他能给客户提供最好的服务。所以我们一般不去投一些著名的专家开的医院，他不是这种企业家，通常专家的服务意识、经营意识不够强。

第三，他得是一个有胸怀的、正直的人。在医院里，好些大专家都有自己的脾气，你必须能包容他们，能哄着他们为你的事业做贡献。而且，医院里挺复杂，各种猫腻很多，比如采购上的事，所以这个人必须正直，不能有跑冒滴漏，不能为了一己私利，比如让他某个亲戚弄个医药公司给医院供药，不能干这事。

标准化，可复制连锁店

我们投的医院不缺专家、不缺技术，但短板是需要更加规范，而且要上规模可复制。现在这些医院，从三个单体300张或500张床，以后要扩张至8个单体1500张床，这是一个复杂的系统工程，必须得组建团队，有集团的运作能力。

鼎晖投资这些医院后，给医院提供了很多投后服务，其中一个重要的事情就是帮助它们提高管理水平、提高流程规范性，比如我们为康宁医院、新世纪儿童医院请来咨询管理公司作流程梳理，帮安琪儿、新世纪制定内部运营核心指标，建设经营总部。我们需要的是标准化、规范化的医疗流程、内控体系，这样容易复制。

这种规范不一定是最快路径，但是一个标准路径。就像包包子，最快捷径是洗干净手然后直接包包子，但我们不能这样，标准化就是洗完手，戴上一次性食品手套再包包子。这个路径不是最快的，也不是最省钱的，但它是最标准的，长期坚持，就会是最优的、最快的、最省钱的。开连锁医院，必须是标准的，可控的。如果质量出问题，我们得知道是在哪个节点出了问题，节省了纠错时间，也避免了重复犯错，也节省了重复纠错的成本。表面上看起来标准会慢一些，但慢就是快。

广聚人才，具有包容性

鼎晖投资的这些医院，创始人是多样化的。新世纪儿童医院的创始人以前是海归的IT业精英；康宁医院的创始人以前是精神科医生；伊美尔的创始人以前是期货行当风云人物。他们都非常优秀，我和他们学了很多很多东西。另外，在中国投资医院，回避不了“莆田人”这三个字。这个问题我个人这样认识的：莆田人来自一个生活艰苦的地方，他们走到全国各地开民营医院，无知无畏，在这么复杂、困难的条件下，杀出一片天地，不容易。他们的规范性正在提升。

鼎晖投资的，我称之为第二代莆田人，比起第一代，他们受过更好的教育，更有修养，更有远见。二代莆田人站在父辈、叔辈的基础上，借助他们的经营经验，社会关系网络，加上自己的梦想和野心，会成为医院经营领域里最有潜力的一拨人。

我们作为投资人，选择他们里面最好的，支持帮助他们，希望有朝一日，他们能成为上市公司，接受公众监督，更规范地经营，为社会服务。总之，鼎晖是以开放心态考察和帮助医院创业者，英雄不问出处，他们投身于医疗事业充满感情，我深信他们以后二三十年会成为中国的HCA，Health South。 我们团队也会因为早年与他们并肩而战而感到骄傲。