如何设计销售人员绩效考核体系？

风云

如何设计销售人员绩效考核体系？
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队长是我

设计销售人员绩效考核体系时，需要考虑以下几个关键因素：

1.  目标与业务战略的一致性：销售人员的绩效考核体系应该与组织的业务战略和目标相一致。绩效指标应该与销售人员的工作职责和角色相匹配，并能够直接或间接地对组织的业务成果产生影响。例如，销售人员的绩效指标可以包括销售额、销售数量、客户满意度、市场份额等与业务目标密切相关的指标。
2.  可衡量性和可操作性：绩效指标应该具有可衡量性和可操作性，能够清晰地度量销售人员的绩效表现，并且能够从实际操作中获取数据。指标的设定应该简单明了，便于销售人员理解和跟踪，同时能够反映销售人员的实际工作表现，以便于评估和反馈。
3.  公平和公正性：绩效考核体系应该公平和公正，能够客观地评估销售人员的工作表现，不偏袒任何一方。指标的设定和权重应该合理，并且应该透明地向销售人员进行解释和说明，避免歧义和争议。
4.  激励和激励机制：绩效考核体系应该能够激励销售人员付出更多的努力和取得更好的业绩。激励机制可以包括薪资激励、奖金、提成、晋升、培训等，应该与绩效指标和销售人员的工作成果相一致，以激发销售人员的积极性和动力。
5.  定期评估和反馈：绩效考核体系应该定期进行评估和反馈，包括定期的绩效评估、绩效面谈和绩效报告等。定期评估和反馈可以帮助销售人员了解自己的绩效表现，发现问题和改进机会，并且可以及时进行调整和改进，以确保绩效考核体系的有效性和准确性。
6.  灵活性和适应性：绩效考核体系应该具有一定的灵活性和适应性，能够根据组织的变化和市场环境的变化进行调整和改进。销售人员的工作性质和业务需求可能会发生变化，因此绩效考核体系应该能够灵活地适应这些变化，以确保其持续有效。

7.  参与和沟通：在设计销售人员绩效考核体系时，应该充分考虑销售人员的参与和沟通。销售人员可以提供有关工作实际情况和业务需求的宝贵意见和建议，从而确保绩效考核体系的设计更加符合实际情况，也能够提升销售人员的参与度和认可度。

在具体的设计销售人员绩效考核体系时，可以按照以下步骤进行：

1.  确定业务目标：明确销售人员的工作职责和角色，并与组织的业务目标相一致，确定应该关注的业务指标，如销售额、销售数量、客户满意度等。
2.  制定绩效指标：根据业务目标，设计绩效指标，并确保这些指标具有可衡量性和可操作性。绩效指标应该简明扼要，具有明确的度量方法和数据来源，便于销售人员理解和跟踪。
3.  设定权重和标准：为不同的绩效指标设定权重和达标标准，确保不同指标在绩效考核中的权重合理，并且达标标准能够反映销售人员的表现水平。
4.  设计激励机制：根据绩效指标和业务目标，设计激励机制，包括薪资激励、奖金、提成、晋升、培训等，以激发销售人员的积极性和动力。
5.  确定评估和反馈方式：确定绩效考核的评估方式，包括定期的绩效评估、绩效面谈和绩效报告等。确保评估方式客观公正，并能够为销售人员提供有价值的反馈和改进机会。
6.  沟通和培训：在设计绩效考核体系后，与销售人员进行充分的沟通和培训，解释绩效指标、达标标准、激励机制等，确保销售人员理解绩效考核体系，并能够参与其中。
7.  监控和调整：定期监控绩效考核体系的实施情况，并根据实际效果进行调整和改进。不断优化绩效考核体系，使其能够适应组织的变化和市场环境的变化，确保其持续有效。

8.  绩效考核周期：确定绩效考核的周期，可以是每月、每季度、每半年或每年，根据业务需要和组织的实际情况来确定。考核周期应该足够长，以反映销售人员的真实表现，同时也要足够短，以便及时调整和改进绩效考核体系。
9.  绩效考核结果和反馈：根据绩效考核结果，为销售人员提供及时的反馈，并与其进行面谈，讨论绩效考核结果和表现，帮助他们理解自己的绩效情况，并提供改进和发展的建议。这有助于激发销售人员的积极性和改进动力。
10.  公平和公正：绩效考核体系应该公平和公正，确保所有销售人员在评估和激励方面都受到平等对待。避免主观性评估和歧视行为，确保考核过程透明、公正，并建立有效的申诉和处理机制，以解决潜在的争议和纠纷。
11.  激励措施和奖惩机制：绩效考核体系应该设定合理的激励措施和奖惩机制，以激励销售人员积极努力地实现业务目标，并对未达标的绩效进行适度的奖惩，以推动销售人员不断改进和提高绩效。
12.  管理层支持和监督：管理层应该积极支持和监督绩效考核体系的实施，包括提供必要的资源和支持，监控绩效考核的执行情况，并及时调整和改进体系。管理层应该与销售人员保持密切的沟通和反馈，关注销售人员的需求和问题，并采取措施解决和支持。

检验医师

【激活销售管理制度】公司销售队伍绩效管理制度
第一条、绩效考核的目的

1、坚持以企业发展为导向，以客户需求为导向，努力完成公司的销售任务。
2、全面了解营销队伍的工作绩效和综合表现，确定相应的激励措施，营造优胜劣汰、有序竞争的企业氛围。
3、促进团队建设，促进员工能力和素质的提升，促进人才的培养，促进今后工作更好地开展。


第二条、绩效考核原则

1、客观公正原则。这是绩效考核的首要原则，坚持以事实为依据，尽量避免或减少主观因素和感情色彩，真实地衡量和反映员工的工作状况。
2、公开透明原则。增强考评工作的透明度和公开性，做到考核标准、方法、过程及结果等的公开，防止暗箱操作，提高绩效考核结果的可信度。
3、及时反馈原则。绩效考核不能为了考核而考核，而要通过反馈，促使相关部门和个人看清问题和差距，改进工作。
4、结合奖惩原则。绩效考核的结果需要用奖惩的方式来体现，结合奖惩有利于营销队伍的优胜劣汰和持续发展，但应当指出，绩效考核不是用来排挤、打压或拉拢他人的工具。
5、分层分类原则。绩效考核不能搞一刀切，应该结合实际情况，具体问题具体分析，对不同岗位、不同部门有所区别对待。
6、绩效考核与绩效开发并重原则。绩效考核侧重于对过去和现在业绩的考核，但从公司及个人长远的发展来看，更应该着眼于未来，绩效开发的目的正是如此。
第三条、绩效考核部门及范围

本公司人力行管部为绩效考核的组织部门，实际考核工作由销售部或项目部负责，人力行管部协助。
坚持“谁管理谁考核，谁执行考核谁”的原则。若被考核对象为销售人员，其主考人员为其直接上级（即销售经理）；或被考核对象为销售经理，其主考人员也为其直接上级（即项目总监和副总监）。
第四条、绩效考核类型及具体办法

本公司营销队伍考核分为试用考核、平时考核、赛季考核及年终考核四种。
1、试用考核。

根据公司规定，试用期一般为一个月。新员工试用期满后，由直属销售经理负责考核，考核内容为工作业绩、工作技能和工作态度。另外，销售经理应督导被考核人员提交试用期工作心得报告，最后将考核资料送人力行管部备案。
2、平时考核。

（1）销售经理对本部销售人员，就其工作态度、工作技能等随时进行严正考核，对有表现突出或不佳者，应及时进行表扬或批评，并记录备案，为定期考核提供事实依据，并视情节程度上报项目部和人力行管部。
（2）销售经理应做好本部人员的考勤记录工作，每月上报人力行管部一次。
（3）项目部对销售经理的日常工作能力（如管理能力、分析能力、沟通能力、协调能力、执行能力等）和工作态度进行随时考核，对表现突出或不佳者要及时作出相应处理，并记录备案。
3、赛季考核。根据项目部工作安排，每一个赛季进行一次考核，考核内容侧重于销售业绩，考核对象为销售经理和销售人员。由项目部和销售部负责，考核结果报人力行管部备案。销售经理和销售人员应提交赛季小结报告。
4、年终考核。每年春节前一个月进行，大约在1月中下旬。考核对象为销售经理和销售人员，考核内容为年度工作业绩、工作能力和工作态度。销售经理和销售人员提交年度总结报告。
第五条、绩效考核形式

1、自我评定；
2、直接上级评议
3、其他（如同事评议、下级评议）
第六条、绩效考核流程

1、 人力行管部与项目部协商，确定绩效考核计划。
2、人力行管部根据绩效考核计划，确定考核指标，制订考核表。
3、对销售经理和销售人员进行考核前的相关讲解和培训。
4、正式执行绩效考核计划
（1）被考核人的自我评定；
（2）考核人的评定；
（3）项目部、人力行管部意见；
5、告之被考核人的考核结果，被考核人可就考核结果提出申诉或反馈。
6、考核人与被考核人进行面谈，根据实际需要对考核结果进行补充、调整或修正。
7、根据反馈结果，制订被考核人的发展计划。
8、人力行管部经审核确认后备案。   
第七条、销售人员的绩效考核及激励

（一）绩效考核指标

销售人员的绩效考核以工作业绩为主，兼顾工作技能和工作态度，具体指标如下表所示：


【注：考核表详见附件】
（二）销售人员绩效考核的激励办法

1、赛季考核激励办法

赛季考核的主要依据是项目部制订的销售任务及销售人员的销售业绩，赛季考核时间一般在赛季结束后一周左右，但具体时间和办法由项目部和销售部组织安排。激励办法主要有三：一是业务职称（即见习、初级、中级和高级销售人员）的晋升或下降；二是底薪和奖金的发放；三是荣誉称号的授予，如赛季冠军。
具体激励办法如下：
（1）见习销售人员上升为初级销售人员的，必须从接待客户开始能完成第一个赛季规定的销售任务，底薪将作相应调整；反之，若不能完成，则延长见习期或劝退，具体视情况而定。
（2）初级销售人员上升为中级销售人员的，必须连续二个赛季均完成销售任务的，底薪作相应调整。反之，若中级销售人员连续二个赛季不能完成销售任务的则降为见习销售人员，底薪亦作相应调整。
（3）中级销售人员上升为高级销售人员的，必须连续三个赛季完成销售任务，且销售业绩名列前茅，底薪作相应调整。否则，如果高级销售人员连续二个赛季不能完成销售任务的，则降为中级销售人员，底薪亦作相应调整。
（4）所有销售人员，连续三个赛季均不能完成销售任务的，实行末位淘汰制。
（5）业务职称调整实行梯级浮动原则。晋级或降级均应循序渐进，按见习销售人员、初级销售人员、中级销售人员和高级销售人员的顺序依次升降。所有奖惩情况，应均由销售经理以书面形式上报人力行管部审核备案。
（6）设赛季个人冠军奖。每个赛季设个人冠军奖一名，奖金XXX 元，冠军奖须在完成任务的前提下获得。
（7）设赛季超额完成任务奖。在每赛季完成规定销售任务的基础上，销售人员每超额一套，奖励XX元，少完成一套，扣罚XX元。
2、年度考核激励办法

年度考核为综合性考核，但仍侧重于销售业绩。一般在春节前一个月左右进行，由人力行管部统一组织，以奖励为主。激励办法主要有：一是奖金的发放，二是荣誉称号的授予。具体如下：
（1）设年度个人总冠军奖。对全年销售业绩综合排名第一的销售人员，颁发年度个人总冠军奖，年度总冠军奖须在每个赛季完成任务的前提下获得，奖金为XXXX元，名额为一名。
（2）设年度超额完成任务奖。销售人员个人全年累计总的销售量超过年度标准的，（根据项目销售的具体任务目标制定），此项奖不规定是否每个赛季都完成销售任务，只要超额完成总的销售量都可获得，奖金为XXXX元，各项目分别一名。
（3）设年度优秀销售人员奖。获年度优秀销售人员奖的，要求在每个赛季的销售业绩、工作态度和工作能力等方面的考核，其综合成绩突出，其销售业绩不一定是销售冠军，但必须在所属项目部名列前茅。奖金XXXX元，各项目部分别一名。
（4）以上奖项可重复。
3、平时考核激励办法

   平时考核侧重于工作态度和工作能力，主要是为了促进销售人员工作的规范化和职业化。具体激励办法参照各项目销售管理手册相关规定，由销售经理负责执行，并做相应记录，以作为正式考核时的依据。
第八条、销售经理的考核

（一）绩效考核指标

销售经理的绩效考核侧重于目标管理，具体如下表：


【注：考核表详见附件】
（二）销售经理绩效考核的激励办法

1、业绩考评激励办法

销售经理所带的队伍应按照各项目每个赛季所制定的销售任务为考核目标，并根据完成销售任务情况进行相应奖惩，销售经理所带的队伍连续三个赛季完成销售任务并且业绩名列第一，可获优秀销售经理奖。
销售经理以所带队伍的整体销售额为依据须在每赛季完成规定销售任务的基础上，整体销售额超额一套，奖励XXX元，少完成一套，扣罚XXX元。所带的队伍连续三个赛季未能完成销售任务的，销售经理返回公司人力行管部进行再次培训，根据培训再考核情况而定具体岗位。
具体奖励办法如下：
（1）赛季销售经理冠军奖
每个开盘期间设团队冠军奖，冠军奖须在完成任务的前提下获得，奖金XXX元，各项目1名。
（2）年度优秀销售经理奖
销售经理所带队伍连续三个赛季业绩名列第一，须在每个赛季完成任务的前提下获得，奖金XXXX元，各项目1名。
（3）年度团队总冠军奖
每年年度考核时设置，须在每个赛季完成任务的前提下获得，奖金XXXX元，总共1名，（由销售经理具体安排如何分配）。
（4）年度超额完成任务奖
销售经理所带的队伍全年累计总的销售量超过年度标准的，奖金XXXX元，此项奖不规定是否每个赛季都完成销售任务，只要超额完成总的销售量都可获得。
（5）以上奖励办法可重复。
2、工作能力和态度考评激励办法

工作能力和态度考评侧重于平时考核，考核人为项目部主管销售的副总监，考核方式采取关键事件记录法。
销售经理必须遵守各项规章管理制度，严格要求自己，并在严格要求自己的同时对部员从严要求，凡有部员违反相关管理条例的，销售经理和部员同等受罚。
销售经理管理松懈，工作责任心不强，在工作中起不到模范带头作用，并造成所在销售队伍业绩下降者，视情况严重程度由项目部及人力行管部综合评定后给予处罚或免职。
（注：考核细则参照各项目部销售管理手册相关规定进行）
第九条 绩效考核的反馈与应用

得到考核结果并不意味着绩效考核工作的结束。在该过程中获得的大量信息可以运用到企业各项管理活动中。
1、把考核结果反馈给员工，可以帮助员工找到问题，明确方向，这对于其改进工作和提高绩效会有促进作用。
2、为任用、晋级、加薪、奖励等提供数据。
3、诊断和检查企业管理各项政策，如人员配置、员工培训等方面是否有失误，还存在哪些方面的问题等。
（一）绩效考核的反馈

1、意义：绩效考核反馈的主要形式是考核面谈，考核面谈，直接影响到绩效考核的效率和效果。考核成功的考核面谈，是绩效考核取得成功，并开始下一轮循环的基础。失败的考核面谈则会使被考核者对绩效考核失去信心，产生对立情绪。 2、时间：考核面谈一般在考核结束后一周左右。
3、面谈参与者：考核人和被考核者
4、成功的考核面谈，应注意以下方面： 1）向被考核人说明考核的目的在于讨论工作绩效，一般不要涉及个性性格等问题。
2）向被考核者解释考核的依据和理由，增强考核的信度。
3）鼓励被考核者的积极参与，倾听被考核者的反馈意见。 4）考核面谈既要讨论过去的工作表现，更要注重于未来要做什么。
5）面谈完后要摘述要点，以确认面谈成果，以利于被考核人明确自己工作绩效中存在的问题。
（二）绩效考核的应用

1、着眼于过去的应用方式
营销队伍的考核内容主要分为三个方面，即工作业绩、工作能力和工作态度。对过去的工作表现，应该要予以奖惩。
1）工作业绩与薪酬奖金等物质性收入挂钩；（见第七、八条）
2）工作能力与职务晋升、调转、降级挂钩；
3）工作态度与是否辞退、开除等挂钩。
2、着眼于未来的应用方式
主要是帮助员工发展，即加强员工的自我管理、发掘员工的潜能、实现员工与上级更好的沟通、提高员工的工作绩效。
1）拟定职业发展规划；
2）制订培训计划。
第十条 以上条款由人力行管部负责解释。

XXX人力行管部
578、年终绩效面谈全套（制度+流程+技巧+案例+表格+PPT）

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销售人员绩效考核制度


（4）遵守国家法律法规、社会公德的行为表现。
　　（5）其他。
　　其中，当月行为表现合格者为0.6分以上，行为表现良好者为0.8分以上，行为表现优秀者为满分1分。如当月能有少数突出表现者，突出表现者可以最高加到1.2分。
　　如当月有触犯国家法律法规、严重违反公司规定、发生工作事故、发生工作严重失误者，行为考核分数一律为0分。
第3章  销售考核相关内容
第6条  考核内容与指标
销售人员绩效考核表如下表所示。




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