职能岗位如何量化考核？

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不能量化的工作项目如何量化考核
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清风寡欲

来 源｜高绩效HR（ID：Excellent-HR）
作 者｜韩铁檩
职能管理类员工具有三个明显的特点。
一是过程性，他们的工作无法直接带来经营性成果，只能促进经营性成果，比如，人力资源管理工作能为企业提供销售人才，但无法直接带来销售额增长。
二是日常性，他们的工作多是日常例行工作，为企业正常运行提供职能保障，比如，财务核算是每天、每月、每季度、每年都需要开展的工作，一旦停止，就会影响经营活动的正常运行。
三是主观性，他们的工作是基于高层管理者对职能工作的理解以及自身经验而主观判定的，是否真正能创造价值，缺乏客观衡量标准。
一、考核指标的三个层次

与研发创意类员工相比较，职能管理类员工虽然也不能通过结果性指标来考核，但其工作过程相对是显化的、可观察的。
所以，可以通过过程性指标来考核。
实践中，过程性指标可以分为三个层次。
第一个层次是常规职责类指标。
针对每一个职位、每一项职责或部门职责，从及时性、规范性、质量、费用、风险等角度提取指标，这类指标可以衡量员工履职程度。
第二个层次是工作计划类指标。
根据员工的工作计划，提取考核指标。这类指标根据工作计划内容的不同而不同，没有稳定的常设指标，可以衡量员工工作计划的完成程度。
第三个层次是业务响应类指标。
为了支撑企业当前经营重点或专项任务，制定职能管理方面的响应方案及相关指标，这类指标将职能管理类员工的工作重心牵引到企业的经营重点上来，可以衡量员工工作与经营需求的响应程度，体现管理为经营服务的理念。
比如，企业本季度的第一个经营重点是拓展销售区域市场，第二个经营重点是新产品上市。人力资源管理的业务响应类指标需要围绕这两个经营重点展开。
针对第一个经营重点，人力资源管理需要在招聘、培训、制度和文化等方面分别做哪些工作，达到什么标准？
针对第二个经营重点，又需要在招聘、培训、考核和薪酬等方面分别做哪些工作，达到什么标准？通过这样的逻辑建立的考核指标，能够有效响应业务需求。
多数企业的考核指标停留在第一个层次，只要能够正常履职，就可以得到较高的考核结果，这无法区分员工创造价值的差异。
同时，由于职责相对稳定，无论企业整体绩效如何波动，他们的考核结果都相对稳定，甚至在全体员工排名里位置靠前。
一些企业考核指标以第二个层次为主，尽管工作计划仍在职责范围之内，但突出了当前的工作重点和任务目标，对员工行为的引导作用增强。
但是，工作计划多数是基于上级管理者的主观意志或部门管理者的自我判定，存在因人而异的认知局限，无法判断工作计划是否能够有效支撑企业的经营重点。
少数企业考核指标以第三个层次为主，紧紧围绕企业的经营重点展开工作，针对每一个经营重点都有系统的响应方案、动作分解以及牵引指标，能够确保员工的工作对经营提升具有真正的价值。
二、不同层次指标的考核周期

针对第一个层次考核指标，多数企业采取月度或季度考核。因为常规职责日复一日，若考核频次太高会徒增管理成本，若考核频次太低又好像不注重过程管理。
其实这一层次指标的考核本来就没有多少意义，更多的是一种形式，只是给发放绩效工资或奖金提供一个依据。
针对第二个层次考核指标，多数企业采取月度考核。
本来任务事项的周期是不一样的，有的会在第一周结束，有的会在第三周结束，但是员工在制定工作计划时大多是以自然月为周期，导致多数企业采取月度考核。
针对第三个层次考核指标，应该以经营重点的推进节奏来设置考核周期。比如，某经营重点的三个里程碑时间节点分别是1月5日、2月10日、4月17日，那么应该按照这三个时间节点实施考核。
这样的考核周期尽管没有时间规律，有时紧凑，有时疏松，但能够与经营重点同频共振。
除了上述因素外，企业还需要结合业务发展阶段、管理成本与效率的平衡等因素来设计具体的考核周期。
三、考核结果运用及激励特点

当企业处于快速突破的阶段时，职能管理类员工的考核结果与激励要素挂钩类型，中、基层如果是进行常规职责或工作计划考核，应选择以成长型为主导，在福利和职业发展方面加大牵引力度；中、基层如果是进行业务响应类考核，应选择以刺激型为主导，加大职能管理工作与经营发展的同频共振的强度。
高层如果是进行常规职责或工作计划考核，应选择文化型，强化精神追求层次的认同；高层如果是进行业务响应类考核，应选择以共享型为主导，引导高层更加关注经营重点的推进和目标达成。
当企业处于稳步发展的阶段时，中、基层应该选择以成长型为主导，高层应该选择以文化型为主导。

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管理一定要简单，发个实操案例供大家学习吧，专门是讲如何对职能岗位进行绩效管理的，不谦虚的说，这套方法是目前制造业里最好的绩效管理方法，因为是在数家企业历经多年提炼出来的。
能用数据层现如何做到帮企业增效，员工增收，这样的绩效管理那个员工不喜欢，那家企业不需要？
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大力水手

不能量化的工作项目一般可以通过如下几种方法进行考核：1、标准化，即针对工作质量、内容、时间等设立标准，依据实际完成与标准的对比进行考核；2、行为化，即将工作明确为具体的行为，并依据是否完成考核，例如“以良好的态度服务客户”就可以行为化为“微笑待客、主动问好、衣着整洁”等行为；3、评估法，即由领导或检查部门进行评估；4、反向考核法，即以是否出现不可忍受的差错为考核标准

大力水手

如何对职能部门进行绩效考核?这个问题一直是人力资源管理者的难题。职能部门的工作任务繁杂，大多是事务性工作，没有明确的业务指标，工作业绩难以用数字来衡量，这些特点导致职能部门的绩效考核一直是企业管理者的头疼问题。此外，由于大部分工作事项缺乏明确的标准要求，在具体执行过程中，考核人员主观因素的影响较为严重，也经常会出现推诿扯皮的现象。近年来，“量化指标”受到很多管理者的推崇。但是，面对杂乱无章的事务性工作，如何设计量化指标?是不是量化了考核指标，就能够做到公平、公正的考核呢？是不是量化了考核指标，职能部门的绩效考核难题就能够化解呢？伯特咨询结合多年的人力资源管理外部研究经验和咨询实践经验认为：
1、从工作职责出发，设计量化考核指标。首先根据实际情况确定各职能部门的核心工作职责，进而基于各部门的核心工作职责从工作量、工作质量、工作效率三个维度设置绩效考核指标,并对考核指标进行量化。 
1）工作量维度。职能部门的工作虽然繁杂、无定形,但是很大一部分工作是可以进行量化的。例如撰写文稿的工作，可用撰写各类文稿的数量来衡量工作量。有些工作不是单纯的一个步骤就可以完成，则进行流程化分析，从每个流程步骤对整个工作进行考核。例如组织培训，可用组织培训的次数、组织参加培训的人次、培训中发放材料的数量等量化指标对其进行衡量。 
2）工作质量维度。工作质量维度的指标设计可以分为两大类:一是考虑该项工作质量不合格的话会继续进行什么工作，例如撰写文稿，质量不过关就需要修改或者重写，可以用重复撰写文稿的次数来衡量工作质量。二是直接考虑工作结果的质量来衡量该项工作的完成质量。有的工作注重的信息准确无误，例如财务处的现金结算，可以用出现现金结算中或者结算记录中出现差错的次数来衡量。 
3）工作效率维度。将考核中常用的“及时性”这一空泛的指标转化为延迟次数。对某项工作约定一个合理的期限，在该期限内未完成,即认为工作效率不达标。 
需要说明的是，大部分工作项均能够从这三个维度进行考核，但是对某一项具体的工作职责，可能会有一个或两个需要重点考核的维度。针对某一具体工作项设置考核指标时，需根据实际情况选择最有考核价值的考核维度，避免发生考核重点偏移的现象。 
2、明确考核标准。对所确定的各项考核指标，设定明确、可依据的考核标准，约定具体的数量、完成时间要求及扣分标准，给绩效考核提供依据。例如,对“组织安排培训”这个指标的考核标准,明确要求相关负责部门每月25号前组织一次安全培训，而不是以往的“按时组织培训”。设定可依据的考核标准，自然也就避免了考核过程中过多主观因素的影响，也能杜绝一些“钻空子、讲人情”的现象。 
3、建立量化记录体系。真实的绩效数据是绩效考核有效实施的前提保障。设计工作日志和部门领导评价表格，以实现对每日每人的工作进行量化痕迹化管理，为绩效考核提供较为客观的支持，在一定程度上减少主观因素对考核实施的影响。工作日志中详细记录员工每日的工作任务、工作成果、实际花费时间、跨部门等待时间、对工作提出的改进建议等内容。同时，部门领导对部门员工的日常工作进行评价，对该日总体工作提出表扬或对存在的问题给予改进意见，完成部门领导的评价表格。 
为削弱部门领导对员工打分存在的主观因素影响，建议增加部门领导对员工打分的频次，并对领导对员工的评价打分进行考核。此外，为便于后期的考核结果统计、分析，建议采用信息化的方式,并提供了相关实施意见。

长长的路

其实管理者普遍认为职能人员的工作量不好考核。一方面是由于职能人员工作任务性质决定的，其工作很难像销售类或生产类人员好核定出结果。另一方面也是因为职能人员很多工作都是领导临时交办的例外工作,而且工作内容比较琐碎,而这些例外工作完成的情况又难以计量。
多数公司对职能人员的绩效考核是以领导的主观评价打分为主,但在实际管理活动中，结果往往不尽如人意：有的领导不想得罪人，给出的绩效分数或评价结果趋同，拉不开差别，出现“大锅饭”的现象；有的领导对员工工作表现并不全面了解，因此主观评价也不够准确，很难有效评估，还挫伤了员工的积极性；还有的领导不够职业化，就喜欢围着自己转的下属，对那些默默无闻却努力做实事的人视而不见。
这些都是企业在评价职能类员工或绩效考核方面常常遇到的问题，华恒智信作为一家专业的人力资源管理咨询公司，通过多年帮助企业解决这些问题所总结的经验，建议遇到同类问题的企业可以考虑着手重点从以下方式进行改善：
1.从工作职责出发，设计量化考核指标。首先根据实际情况确定各职能部门的核心工作职责,从工作量、工作质量和工作效率三个方面对考核指标进行量化。比如，文秘人员撰写文稿的工作可以用各类文稿的数量进行考核，组织培训可以用组织培训的次数、参加培训的人数等量化考核。
2.明确考核标准。对于确定的各项考核指标，要设定明确可参考的考核标准，约定数量、完成时间要求等。比如，组织培训这个指标的考核标准，要明确“每月25号之前组织培训”，而不是“按时组织培训”。
3.建立量化记录体系。通过设计工作日志，实现对每日、每人的工作进行量化管理，详细了解和记录员工每日的工作任务和用时，作为后期考核结果统计依据。