技控 阅读段落

非诚勿扰孟非

解决问题需要两个基本要素，一个是解决问题的方法，一个是使用这个方法解决问题的人。这就像阿基米德想撬起地球，就必须有一根杠杆，同时需要一个操作杠杆的人一样。因此，当想更好地解决问题时，我们就面临着两条改善的路径，即改善人或者改善方法。
我们把通过改变人来解决问题的路径叫人控，把通过改变方法来解决问题的路径叫技控。在解决问题时，优先选择从人控出发还是从技控出发是两种不同的思维方式，由此发展出两种不同的系统甚至不同的文明。而这两条路径碰撞到一起的时候，就有了优劣之分

与传统的小农经济不同，大规模的工业生产需要标准化，强调流程化，也更加依赖工具、设备和技术，因此重塑了人们的思维方式。这种偏向技控的思维方式，在很多经历了工业化洗礼的西方国家也就成为一种新的习惯。
我国有一家手机装配工厂，其生产线上有一道工序特别容易造成工伤。这道工序说起来也简单，就是流水线上会有一个装有手机配件、用胶带封好的纸箱流转过来，这个岗位的工人的工作就是用裁纸刀在胶带上划一下，再把纸箱掰开，然后纸箱就流转到下一道工序了。所以，这个工人每天的工作就是重复这两个动作：一划一掰。结果有一天，工人一不小心把左手的四个手指头都划掉了，只好接受调岗去看大门。
工厂对接替这个岗位的新员工进行安全培训，对他说：“你一定要小心，千万不要把自己的手指头划掉。以前老韩把手指头划掉了，就去看大门了。你要是也把手指头划掉，连门都没的看，公司可就一个大门。”
那段时间有一家美国企业要收购这家工厂，在派工程师来了解情况时，恰好遇到了这件事。美国工程师特别不理解这项培训，问：“谁会想把自己的手指头划掉呢？”工厂的培训师说：“进行安全教育还不对吗？”对方解释说：“你不能只要求他不要划掉手指头，却不告诉他怎么做才能不划掉，你没有教给他技控的方法。”然后，美国工程师就带大家按动作还原这个工作过程，发现工人每次都是用左手扶纸箱，用右手拿裁纸刀从右向左划，结果就可能会划到左手。最后，大家发现只要把这个工序的操作方法改为工人侧身从左向右划，工人就再也不会划到自己的左手。
在这个例子中，我们能够清楚地看到在处理问题时西方人和我们的思维差异：我们的第一选择是人控，而西方人的第一选择是技控。而且这种选择的差异性，也会影响当事人对一个事件的后续处理。
很多年前，一家美国医院出了一起医疗事故。一个住院病人呼吸困难，需要输氧，而病房墙上有两个接口：一个输氧，一个抽气。匆忙之下，护士把病人的输氧管错接到了抽气口，结果病人差点窒息死亡。出了这样的事，医院会怎样处理呢？
如果这件事发生在其他医院，那么护士大概率会被追责或处罚，积极一些的处理手段可能是培训或赋能，总之着眼点是人，也就是人控。但是这家美国医院没有这么干，他们调查后认为这不是人的问题，而是系统问题。任何一个能力再强、经验再丰富、做事再仔细的人，在情急之下都有可能犯这个错误。所以，解决问题的关键是如何才能保证任何人都不会弄错。最终，他们的解决方案是把输氧接口改为方形，而把抽气接口改为六角形。这种选择的倾向性，实际上就是在处理人类的两类错误时的一种优先性。
人类的错误有两类：一类是“无知之错”，一类是“无能之错”。无知之错是因为我们没有掌握相关知识，不知道怎么办；无能之错是因为我们没有正确使用这些知识，所以办砸了事情。技控思维先解决无知之错，强调先找对方法再付出努力；人控思维先解决无能之错，认为要发挥人的能动性，把方法用好、用对。

技控就是效率的天花板，你的生产方式和工具决定了你最高的效率水平。你想突破性地提高效率，只能通过技控的突破来实现。你必须到另外一个高度更高的天花板下面做这件事。这就像算盘和计算器一样，算盘的效率就是算盘的效率，使用算盘永远够不到计算器的天花板。所以，怎样才能让一个人的效率实现真正的飞跃？靠技术手段的飞跃和生产方式的飞跃，也就是技控的飞跃。除了提升效率这个关键指标，技控与人控相比还有以下三个优点。
第一，可以由事后追责转向事前预防。
以前人们总要提醒年轻的父母特别注意两件事：一个是看好电源，因为小孩子好奇心强，凡是有孔的地方都想戳一下，所以一定要看好插座或者墙上的插电孔；另一个是看好家里的药瓶，因为很多药外面都有一层糖衣，小孩子会把药当糖果一样吃掉。但现在我们不用再担心这两件事了，为什么呢？因为现在家里用的都是没有孔的安全插座，小孩子想戳也戳不进去；现在很多药瓶也都是安全药瓶，必须先按一下才能拧开，小孩子打不开。这就是通过技控做到了事前预防，避免了损失和伤害，也不用事后追责了。
第二，可以对抗人性的弱点。
西服袖子上一般有三颗纽扣，据说这是从军服发展来的。当年拿破仑带着军队翻越阿尔卑斯山，好多士兵被冻得流鼻涕，就拿袖子擦。拿破仑觉得用军服擦鼻涕有损军威，就给士兵发了手帕，但还是不能杜绝士兵用袖口擦鼻涕。于是拿破仑想了一个办法，即在军服袖口朝上的一面钉上三颗纽扣。这样一来，只要士兵一用袖口擦鼻涕，扣子就硌鼻子，事情就解决了。后来，这个设计被沿用到了西装上，直到今天。
第三，可以传承经验。
有一家银行发现大额贷款被拖欠还款的现象越来越严重，调查后发现，这种现象主要集中在少数几家公司的业务上。原来是有些公司获得贷款之后，经营状况不理想，不能按时还款。这时，这些公司就会再找回来，跟银行放贷人员说：“你上次借给我的1亿元暂时还不上，你要想让我还钱，最好再借我1亿元，等我把公司救活了，到时候一起还。”而银行放贷人员为了不损失之前的贷款，往往会再次借钱给对方。为什么呢？因为如果不这么做，就证明他们当初借给对方第一笔钱的决定是错的，所以他们会拿银行的钱拼命挽回自己的决策声誉。怎么办呢？发现这个事实后，这家银行就调整了贷款审批制度，要求评估新贷款的人不能是最初决定那笔贷款的人，而且同一家公司第二次贷款的审批人与第一次贷款的审批人不能是同一个人。结果，类似的问题再也没有发生。
这样的问题叫结构性问题，就是经常出现、反复发生的相似问题。凡是结构性问题都可以用一套标准的程序来解决，这在管理中叫作“结构性问题程序化处理”。这样做，解决问题的好方法就被传承下来了。

企业竞争发展出两种核心策略，即成本领先和差异化企业效率高意味着成本较低，意味着当别的企业在持续不断的价格竞争过程中失去利润的时候，你的企业依然可以获得利润并活到最后
只要经营时间足够长，任何产业都会出现竞争合流，所有企业都会挤到客户需求这条路上，出现同质化竞争。当企业极端拼效率的时候，市场上就会产生一种“平替”策略，即放弃主动创新而甘愿做追随者，在市场上搜寻畅销产品，然后快速模仿，通过高效率带来的低成本取胜。

企业效率高意味着成本较低，意味着当别的企业在持续不断的价格竞争过程中失去利润的时候，你的企业依然可以获得利润并活到最后。所以，所有竞争策略最终都会归为成本领先这一种，换句话说，就是看谁更有效率，这也是商业竞争的本质。
当企业极端拼效率的时候，市场上就会产生一种“平替”策略，即放弃主动创新而甘愿做追随者，在市场上搜寻畅销产品，然后快速模仿，通过高效率带来的低成本取胜。
福建泉州的达利食品就是将这种平替策略做到极致的一家公司。20世纪90年代，“哈韩族”兴起，韩国的好丽友品牌趁机进入中国市场，一时风靡一线城市。但是一盒好丽友派的售价是14元，这远远超过了二、三线城市的消费能力。这时候达利食品看准机会，推出了好丽友派的平替版“达利园蛋黄派”，进入下沉市场并迅速取得成功。
21世纪初薯片市场突然爆发，乐事薯片和品客薯片的广告铺天盖地，达利食品则马上在二、三线市场上市平替版“可比克薯片”，由于售价仅为乐事薯片的1/3，所以其很快成为爆款。
接下来，当王老吉和加多宝高歌猛进地打开凉茶市场的时候，达利食品推出凉茶平替品牌“和其正”。而当红牛打开功能饮料市场的时候，达利食品则推出平替版功能饮料“乐虎”。达利食品就是凭借“降价放量”的平替策略，势如破竹地攻克了一个又一个市场。
更厉害的是，虽然达利食品走的是下沉市场，产品价格往往比对标品低一半以上，但它的盈利能力却一点儿也不差，比如2021年达利食品的净利润率高达16.7%，而康师傅为5%，统一为6%，良品铺子为3%。所以，效率才是达利食品取胜的关键。
正是以效率为标准来评价，我们才说在解决问题方面技控要优于人控，或者说就提高解决问题的效率而言，技控比人控重要得多。

《孙子兵法》说：“胜可知，而不可为。”这就是技控思维，强调做事情时先要确保方法是对的，然后结果会自然产生。
一个公司决定要不要进入一个新领域，进入什么新领域，最应该考虑的可能不是“这个市场有没有机会”，而是“我的核心能力能不能迁移过去”。

批判性思维的概念源于古希腊，词源上来自“kriticos”和“kriterion”两个希腊词根，意为“基于标准的辨别力”。《韦伯斯特新世界词典》中，“critical”相关词条的释义为“characterized by careful analysis and judgment”，批判性思维被定义为为了做出有充分根据的判断而进行明确的思考，使用适当的评价标准，以确定事物的真实品质、优点或价值。

批判性思维有三个维度：分析、评价和创造，是一种以改进为目标的系统性思维监控。批判性思维要求我们对思维的清晰性、准确性、精确性、相关性、深度、广度、逻辑性、重要性、充分性和公正性进行分析与评价，所有的推理都是在观点和参照框架内进行的，都有一个信息基础，在推理中使用的所有数据都必须加以解释，解释涉及概念，而概念又包含假设。

，让我们来看看会误导初级思考者的三个潜在的思维陷阱。
思维陷阱1：教条专制主义——认为真理不是通过推理和探究获得的，而是通过某种预先设定的、非理性的信仰获得的。
思维陷阱2：主观相对主义——认为没有理智的标准可以判断事物的真假对错。
思维陷阱3：固有的理智的傲慢——认为自己知道的比实际知道的多。
这三种思维方式都承诺能提供简单的答案，但却无法兑现。要想晋级为初级思考者，而不掉进这三个陷阱中的任何一个，就必须笃信理性。理性是获取正确知识和洞察力的一种方式。前两个思维陷阱是彼此的镜像。如果你是一个教条专制主义者，或者是一个主观相对主义者，你就没有成为批判性思考者的动机。作为一个教条专制主义者，你最终会跟着你的“信仰”走。作为一个主观相对主义者，你会相信每个人都会在难以解释的情况下，自动获得自己的“真理”。在这两种情况下，批判性思维失去了用武之地。这两类人均认为批判性思维是多余的，人们不负有任何理智责任。
如果你避开了这些陷阱，如果你认识到自己是如何被无法控制的力量塑造的，如果你发现有一些技能可以帮助你掌控自己的思维，如果你对笃信理性有了一些初步认识，如果你培养了一定程度的理智的谦逊和理智的毅力，那么你就为自己打下了一个坚实的基础。在此基础上，你可以重建你的身份和品格，成为一个思考者和正直的人。
认识到自己并非什么都知道。有很多事情你不知道（而且永远不会知道）。当你不确定某事为真的时候，不要说它是真的。很多你认为是真的东西，事实上未必是真的。有很多人们说是真的东西，其实不是真的。你在互联网上看到的很多东西都不是真的。要经常问：“我是怎么知道的？你是怎么知道的？”
1. 利用“浪费”的时间。人们都会浪费一些时间。没有人能把自己的所有时间都高效地或者愉快地利用起来。有时，人们从一件令人分心的事跳到另一件事上，但是两件事都很无趣，这也会使人对自己无法控制的事感到恼火。有时，人们疏于规划，造成了一些本来可以轻易避免的负面结果。例如，你本可以提前半小时出发，避开交通高峰，但却在交通堵塞中耗费了大量时间。有时，人们会无益地担心，为已经过去的事情感到后悔，或者只是望着天空发呆。人们经常把时间浪费在社交媒体或电子游戏上。
关键在于，时间就这么被“浪费”掉了。如果你事先考虑过，并对各种选择进行了权衡，你很可能就不会那样去分配时间了。因此，我们的想法是这样的：利用你通常浪费的时间间隔来练习思考。例如，与其从一个网站切换到另一个网站，或者埋头于无益的社交媒体互动，不如用这段时间，或者至少是其中的一部分时间，回想自己的一天，评估自己的强项和弱项。不妨问自己如下这些问题：
·我今天在什么时候思维能力最差？
·我在什么时候思维能力最好？
·我今天到底思考了什么？
·我想明白了什么吗？
·我有没有让任何消极的想法给自己带来不必要的挫折感
·如果今天可以重来，我会改变哪些事情的做法？为什么？

最好花一点时间来思考以上每个问题。定期回顾这些问题，例如每周一次，把答案写下来，这样你就能记录下自己的思维是如何发展的。
2. 一天处理一个问题。每天早上（也许是在开车上班或上学的路上），选择一个问题，利用空闲时间思考。找出问题的要素，弄清问题的逻辑。系统地思考：问题到底是什么？如何将其转化为问题的形式？（
3. 内化理智的标准。每个星期选取第5章中呈现的一个通用的理智的标准进行学习，并积极地将它应用到你的思维中。这一周侧重于清晰性，下一周侧重于准确性，以此类推。例如，如果你本周的重点是清晰性，那么试着注意自己在与他人交流时，表达上不够清晰的地方，以及别人说话时表达不清晰的地方。阅读时，注意自己是否清楚所读内容。当你在课堂上发言时，问问自己是否清楚自己想说什么，是否能用文字表达自己的想法。在此过程中，你可以练习四种技巧：（1）阐述观点时，会考虑词语的选择；（2）用其他词语阐述你的意思；（3）以亲身经历为例，说明你的意思；（4）使用类比、比喻、图片或图表来说明你的意思。在练习清晰性时，你应该以直陈、描述、解释和举例等方式说明你的观点，并经常要求其他人也这样做。
4. 坚持记录。每个星期，记录下来一定数量的事件。每次记录时，请使用以下格式：
·只描述对你情感上重要的情况（你深切关心的情况）。
·每次只描述一种情况。
·描述（单独描写）你在该情境中的表现，要具体、准确（你说了什么？做了什么？有什么反应？）
·根据你所写的内容，分析当时的具体情况；挖掘表象之下的深层含义。
·评估对事件进行分析的意义。（你对自己有什么认识？如果当时的情境会重现，你将采取哪些不同的做法？）
5. 练习思维策略。
6. 重塑你的品格。每个月选择一种理智的美德作为改进目标，重点关注如何培养自己具备这种美德。例如，如果专注于理智的谦逊，就要注意自己何时承认错误，何时拒绝承认错误（即便有明显的证据证明你确实错了）；要注意当别人试图指出你工作或思维中的不足时，你何时会采取防卫态度；还要注意何时你的傲慢阻止了你学习，例如，当你对自己说“关于这个问题，我已经知道了我需要知道的一切”或“我知道的和他知道的一样多。他以为他是谁，可以把他的观点强加给我”时。
7. 应对你的自我意识。每天观察自己思维中以自我为中心的倾向。思考以下问题：当我反思自己今天的行为时，我有没有因为小事而变得暴躁？我是否为了达到自己的目的而做过或说过不合理的话？我是否曾试图将自己的意愿强加于人？当我对某件事情有强烈的情绪时，我是否没有说出自己的想法，而事后却感到怨恨？
一旦发现自己在以自我为中心地进行思考，你就可以通过系统反思，努力用更理性的思维方式取代它。一个理性的人在这种或那种情况下会有什么感受？一个理性的人会怎么做？与你的做法相比如何？
关照自己的情绪。每当你感受到一些负面情绪时，问问自己：“是什么思维导致了这种情绪？这种思维可能有什么缺陷？我在假设什么？我应该做出这些假设吗？我的想法基于什么信息？这些信息可靠吗？分析群体对你生活的影响。仔细分析你所属的群体鼓励和不鼓励的行为。这个群体对你的要求是什么？期望你相信什么？“禁止”你做什么？如果你认为自己所属的群体对你没有什么要求，也没有什么禁忌，那么你可以得出结论

开始理解自我中心主义，详细描述最以自我为中心的人的行为，描述他的想法，他表现出哪些类型的感受，他的行为动机是什么，他在多大程度上利用他人来达到自己的目的，他在多大程度上表现出真诚地关心他人的想法和感受。

监控自己的思维中自我中心主义的迹象，思考什么是自我中心主义，并思考如何应对自我中心主义。每个人在某种程度上都有以自我为中心的思维倾向，很多人在很大程度上都有这种倾向。将自己的思维分为两类：强化以自我为中心的本性的和培养具有公正心的，了解心智的运作方式，尤其要了解它的异常状态。
心智不断产生三类信息生活中正在发生的事件。对这些事件的感受(积极的或消极的)。需要追求的东西，需要投入精力的地方(基于前两类信息)。思考、感受和需求之间存在密切、动态的关联其中一个会不断地影响另外两个。
例如，当你认为自己受到了威胁，你就会感到恐惧，不可避免地想要逃离或攻击你认为威胁到你的东西。当你认为你必须学习的内容与你的生活和价值观毫无关系时，你就会对这些内容感到厌烦，并产生负面情绪。

要控制自我中心主义，必须了解并控制人类心智的三大基本功能：思考、感受和需求。拆分思维，探讨如何通过检查思维的各个要件来分析思维。评估思维，探讨如何将理智的标准应用于思维的各个要件，以确保思维的质量。

思维的要素也可称为思维的要件或思维的基本结构，这些要素共同作用，形成了推理，并为思维的使用提供了一般逻辑。思维的要素包括产生目的、提出问题、使用信息、使用概念、做出推论、做出假设、产生蕴含、体现看问题的角度等。思维的各个要件看成一个相互关联的集合，无论何时，推理都是从某个角度出发，使用概念或者观念，致力于实现某些目的的过程。在推理中使用概念，指的是一般的范畴或者观念，人们在思考过程中使用这些范畴或者观念对信息进行解释、分类或分组。对某些问题、争议进行推理，指的是当人们按照自己的目标、欲望、需求和价值观思考世界时，他们经常会面临必须回答的问题和必须解决的争议。
在推理中使用信息，是指使用一组事实、数据或经验来支持一组给定的结论。得出结论，指的是根据某些东西(我们以为的已知信息)，推测出其他东西(未知信息)。基于假设的推理，指的是利用我们认为理所当然的事实来推论其他事情。思维的各个部分以一种相互依存的方式发挥着作用，
例如，目的会影响提问的方式，提问的方式会影响收集的信息，收集的信息会影响解读信息的方式，解读信息的方式会影响对信息进行概念化的方式，对信息的概念化方式会影响假设，假设会影响推出的蕴含，推出的蕴含会影响看待事物的方式，即看问题的角度。
思维，因此：
·产生目的
·提出问题
·使用信息
·使用概念
·做出推论
·做出假设
·产生蕴含
·体现看问题的角度

分析一下这段对话。
·目的：小杰和小静大概都在寻求一种成功的恋爱关系。这是他们隐含的共同目标。
·问题：有一个问题阻碍了他们关系的发展，他们对这个问题的理解有所不同。对小杰来说，问题是：“小静什么时候才能解决她的妄想症？”对小静来说，问题是：“小杰什么时候才能为他的调情行为负责？”
·结论：小杰和小静对情况的推论（结论）源自相同环境下的相同行为，但他们对行为的看法显然不同。对小杰来说，他的行为只能被理解为“友好”。对小静来说，小杰的行为只能被理解为“调情”。
·事实：这种情况的原始事实包括小杰在派对上的所有实际言行。相关事实包括小杰过去对其他女性的行为。附加事实包括小静对以前的男朋友的行为，以及任何其他能说明她的行为是出于不安全感还是“妄想症”的事实。
·假设：小杰假设他对小珊和其他女人的动机并非自我欺骗。小杰还假设他有能力从他人的行为中识别出妄想症。此外，他还假设一个女人如果没有妄想症，就不可能做出小静那样的行为。小静假定小杰的行为与普通的友好大相径庭。他们都假设自己听到的关于对方的消息是准确的。两人都认为自己在这种情况下的行为是合理的。
·概念：推理中包含四个关键概念——调情、友好、妄想症和大男子主义。
·蕴含：小杰和小静在推理中都暗示，他们之间关于小杰在派对上行为的意见分歧完全归咎于对方。两人似乎都在暗示这段关系已经不可救药了。
·看问题的角度：小杰和小静可能都是通过性别偏见来看待对方的。两人都认为自己是受害者，两人都认为自己无可指责。

因为诸要素并非孤立存在，而是相互关联的，所以它们之间的区别不是绝对的，而总是相对的。例如，如果你的目的是知道如何花更少的钱，你要回答的问题是：“怎样才能确保不花钱？”这个问题实际上是对目的的重新表述。更重要的是，这个看问题的角度可以表述为“根据我的消费习惯来确定如何减少支出”。这似乎是对目的和问题的重述。关键在于，你必须认识到所有要素之间的相互关系是紧密重叠的。

批判性思考者出于一定的目的而思考

1939年，英国著名学者苏珊·斯特宾写了一本书，阐述目的对于思考的重要性。书中写道：“有逻辑性的思考指的是就触发思考的目的而进行的相关思考，所有有效的思考都是为了达到某个目的。”我们赞同这一点。所有的思考或推理都是为了某个目的。
如果没有想要实现的目标，或者想要达成的目的，你就不会思考。你思考这个世界的方式并不随机。相反，它们总是要符合你的目标、欲望和价值观。思维是与你的行为模式密不可分的部分。即使针对一件小事，你的行动也是为了达到某个目标。要理解一个人的思维，包括你自己的，你必须理解它所实现的功能，它是关于什么的，它运动的方向，以及使其具有意义的目的。

人类思维的一个问题是，人们的目的有时是相互矛盾的。例如，你可能想接受教育，但又不想训练自己的思维。你可能希望别人爱你，但又不想以爱的方式对待别人。你可能希望别人信任你，但行为方式却有损信任。你明确表达的目的可能只是你希望自己相信的东西。然而，你真正的目的可能是你羞于承认的。你可能认为自己想进医学院是为了帮助和照顾他人，而你的真实目的可能是赚大钱，获得声望和地位，以及被他人钦佩。因此，一定要小心，不要认为你的目的是自洽的，也不要认为你声称的目的就是你真实的目的。

每个人都会根据自己的经历，从特定的角度来制定自己的目标。因此，要想了解自己的目标或者目的，就应该考虑自己看待世界或问题的角度。你所追求的目标会影响你的观点和看待世界的方式。你的目的决定了你看待事物的方式，而你看待事物的方式又决定了你的追求。
大脑通过三种不同的方式获取信息：记住事实或惰性信息、学习错误的知识、将重要的想法准确地输入大脑批判性思考者需要学会如何进行合乎逻辑的思考，从而认识到自己的想法何时受到社会惯例、社会期望和社会禁忌的控制例如，如果你能熟练使用汉语，你就能在语言中辨别出“需要”和“想要”、“有判断力”和“自以为是”、“掌握信息”和“获取知识”、“谦虚”和“奴颜婢膝”、“固执己见”和“果敢坚定”之间的明显区别。批判性思考者需要掌握词语的用法，以便正确地将事物、事件、情况、情感和抽象观念概念化每个人都会根据自己的经历，从特定的角度来制定自己的目标。因此，要想了解自己的目标或者目的，就应该考虑自己看待世界或问题的角度。你所追求的目标会影响你的观点和看待世界的方式。你的目的决定了你看待事物的方式，而你看待事物的方式又决定了你的追求。

人类思维的一个问题是，人们的目的有时是相互矛盾的。例如，你可能想接受教育，但又不想训练自己的思维。你可能希望别人爱你，但又不想以爱的方式对待别人。你可能希望别人信任你，但行为方式却有损信任。你明确表达的目的可能只是你希望自己相信的东西。
你真正的目的可能是你羞于承认的。你可能认为自己想进医学院是为了帮助和照顾他人，而你的真实目的可能是赚大钱，获得声望和地位，以及被他人钦佩。因此，一定要小心，不要认为你的目的是自洽的，也不要认为你声称的目的就是你真实的目的。批判性思考者出于一定的目的而思考
大脑通过三种不同的方式获取信息：（1）记住事实或惰性信息（这些信息没有被大脑很好地理解和利用）；（2）学习错误的知识，接受不完整的信息或者接受不合逻辑的信念（这会导致自以为是）；（3）将重要的想法准确地输入大脑（获得激活的知识）。
惰性信息
所谓惰性信息，是指那些我们虽然记住了，认为自己理解了，但并没有真正理解的信息。例如，许多人在求学过程中接受了大量关于民主的信息，这让他们认为自己理解了民主的概念。通常情况下，他们内化在头脑中的大部分信息都是空洞的口号。许多人在学校学到的是“民主是民有、民治、民享的政府”，这句朗朗上口的话很容易被记住。这让他们以为自己理解了这句话的含义，尽管他们中的大多数人并没有将这句话转化为任何实际标准来评估民主在任何特定国家是否存在。说白了，大多数人都无法清楚地回答以下问题：
1. 民有的政府和民享的政府有什么区别？
2. 民享的政府和民治的政府有什么区别？
3. 民治的政府和民有的政府有什么区别？
4. 到底什么是“人民”？
简而言之，我们往往没有充分思考自己在学校里所记忆的信息，从而无法将其转化为真正有意义的知识。人类的许多信息都只是空洞的文字（惰性信息或死信息）。批判性思考者试图通过识别惰性信息，并通过分析将其转化为有意义的知识，从而清除头脑中的惰性信息。
自以为是
所谓自以为是，指的是我们将虚假信息作为真信息接收到头脑中，并积极使用。哲学家笛卡儿认为动物没有真正的感情，它们只是自动机器。基于这种自以为是，他在动物身上做残忍的实验，并将它们的痛苦叫声解释为噪声。
有些人自以为是，认为自己了解很多事情、事件、人物和情境，其实他们的理解非常有限。他们根据错误观念、主观想象和错误概念行事，这往往会导致不必要的浪费、痛苦和折磨。有时，自以为是会成为涉及数百万人的大规模行动的基础（想想纳粹思想的后果，他们认为日耳曼是统治民族，犹太人是劣等人）。自以为是有时是个体错误观念在有限背景环境中的反应，但有时是大规模的、群体性的。无论何种情况，只要存在自以为是，它就是危险的。
因此，我们必须对自己的信念提出质疑，尤其是当我们的信念会对他人造成重大伤害或痛苦时。我们可以假设，每个人都有一些信念，而这些信念实际上是一种自以为是。尽可能消除这些信念是我们每个人的责任。想想酒驾人员，他们相信自己可以在醉酒状态下安全驾驶。想想吸烟的人，他们认为吸烟对健康没有明显伤害。
当自以为是在你的头脑中运作时，要识别它并非易事。你必须对自以为是保持清醒的认识，并对其保持个人警惕。大多数因为自以为是而做出有害行为的人，可能并没有意识到他们正在对他人造成伤害。把无知当作真理可不是一件小事。

激活的知识
我们所说的激活的知识，指的是我们头脑接收并积极加以利用的信息。对这些信息的深刻理解会使我们获得越来越多的知识，做出更大的贡献。以历史学习为例，许多学生只是为了通过考试而死记硬背历史教科书中的个别语句。其中一些语句——他们不理解也无法解释——成为学生惰性信息的一部分。另一些语句——他们误解和错误解释——则成为其自以为是的一部分。当然，许多信息在考试后不久就会被遗忘。
从批判性思维的角度来说，将历史理解为一种历史性的思维方式会显得更加有力。你可以从理解历史思维的基本目标开始：构建一个以往的故事或叙述，能让人们更好理解现状并为将来做出合理规划。以这样的基本观念为出发点，你会发现其实在日常生活中，
看问题的角度是批判性思维的要素之一影响看问题的角度的因素包括时间、文化、宗教、性别、学科、专业、同龄人、经济利益、情绪状态、社会角色或年龄段等。

理智的标准包括清晰性、精确性、准确性、相关性、重要性、深度、广度、逻辑性、充分性和公正性。思维的要素包括目的、目标或者意图，需要解决的重要问题，看问题的角度或推理框架，信息、数据、经验，概念、理论、观念，假设，蕴含和后果，推论等
问题的类型：关注目标的问题、关注信息的问题、关注阐释的问题、关注假设的问题、关注蕴含的问题、关注角度的问题、关注相关性的问题、关于准确性的问题、关于精确性的问题、关于一致性的问题、关于逻辑性的问题

三种问题类型。
1. 基于事实的问题。只有一个正确答案的问题（事实类问题）：
·铅的沸点是多少？
·这个房间的大小是多少？
·这个方程的微分是多少？
·电脑上的硬盘是怎么运作的？
2. 基于偏好的问题。问题随着个体的不同偏好而有不同的答案（偏好类问题）。这些问题让你去表达某种偏好。
·山间和海边旅行，你更喜欢哪一个？
·你对佩戴假发怎么看？
·你喜欢看戏剧吗？
·你最喜欢的食物类型是什么？
3. 基于判断的问题。需要进行论证，有多个可行答案的问题。这些问题具有辩证意义，答案有更好和更坏之分（被有效论证或被不充分论证的答案）。我们根据答案的可能范围搜寻最佳答案。
·我们怎样才能以最佳方法解决当今国家最基本、最重要的经济问题？
·什么措施可以有效地减少吸毒人员的数量？
·我们如何才能最好地解决地球面临的紧迫的可持续性问题？
·从道德的角度来看，堕胎是合理的吗？
·死刑应该被废除吗？
·辅助他人自杀应该合法化吗？

在应对复杂问题时，另一个解决思维难题的有用工具是：确定问题的优先顺序，即确定在解答更复杂问题前应回答的问题。例如，要回答：“什么是多元文化？”我们必须首先设置问题：“什么是文化？”而解答上述问题我们必须还要问：“通过哪些因素，个体决定自己所属文化？”当你确认并解答了优先问题时，你便会产生下一个“想法”，从而培养自己在任何情境下的学习能力。

关于问题的三种重要分类是：事实类问题、偏好类问题和判断类问题。批判性思考者能够区分这些问题的类型，因为问题的类型决定了思考的类型。对于批判性思考者，不仅要提出关于问题类型的问题，也要提出与所要达成目标相关的重要问题（包括那些能够让我们检查自身目标的问题）。苏格拉底式诘问或系统式提问能够优化我们的思维，而苏格拉底式诘问首先要求确定问题的优先次序。
“只有提问时，你才在思考。”如果你希望自己能发展成不断完善的批判性思考者，就需要关注提问在你的思考中扮演的角色，关注你所提问题的重要程度，关注你在多大程度上能够区分问题类型，关注你在多大程度上能逻辑清楚地提问从而得出合理答案，关注你在多大程度上能够确定问题的优先次序，从而解决复杂问题。
批判性思考的重点是，将潜意识中的想法提升到意识觉知层面，包括识别和重新构建推论的技能。这种技能让你把自己的经验分为两类：经验的原始数据；你对这些数据的解释。
1939年，英国著名学者苏珊·斯特宾写了一本书，阐述目的对于思考的重要性。书中写道：“有逻辑性的思考指的是就触发思考的目的而进行的相关思考，所有有效的思考都是为了达到某个目的。”我们赞同这一点。所有的思考或推理都是为了某个目的。
如果没有想要实现的目标，或者想要达成的目的，你就不会思考。你思考这个世界的方式并不随机。相反，它们总是要符合你的目标、欲望和价值观。思维是与你的行为模式密不可分的部分。即使针对一件小事，你的行动也是为了达到某个目标。要理解一个人的思维，包括你自己的，你必须理解它所实现的功能，它是关于什么的，它运动的方向，以及使其具有意义的目的。
——摘自《批判性思维》
清朝末年，太平天国起义，一路势如破竹，把大清朝打得溃不成军。这时候曾国藩出面组建湘军，可他是一个文人，既没有读过兵书，也没有带兵打仗的经验。怎么办呢？他确定了六个字——结硬寨，打呆仗。
什么叫“结硬寨”？湘军行军都是半天赶路，半天扎营。每天扎下营盘后，不管有多累，湘军都必须围绕营地挖出两道两米深的壕沟，再筑起两道三米的高墙，把自己保护起来，先保证自己立于不败之地。在攻城时，他们也用这样的方式反客为主。每到一座城下，湘军都会在城外挖两道长壕，筑起高墙把“猎物”围住。就这样，一座城接着一座城，一点一点地挖沟，一步一步地往前拱，湘军就把太平天国给击溃了。
曾国藩是一个爱用“笨”方法的人，他不喜欢取巧的东西，因为他相信胜利的果实从来不是强攻出来的，而是熟透了，自己掉下来的。
《孙子兵法》说：“胜可知，而不可为。”这就是技控思维，强调做事情时先要确保方法是对的，然后结果会自然产生。

很多人吐槽过五孔插座的设计，吐槽最多的一句话是：规划五孔插座的人可能从来没有用过这种插座吧！
五孔插座由一个两插和一个三插组成，但是两者的距离相差一点点，导致用户不能同时把两个插头插进插座。其实这是一种防呆设计，就是为了预防两个电器同时使用时超出额定电流而引发的安全事故。
防呆是一种预防矫正的行为约束手段，运用避免产生错误的限制方法，让操作者不需要花费注意力，也不需要经验与专业知识即可直接无误地完成正确的操作。
防呆设计主要有十大原则，分别是：断根、保险、自动、相符、顺序、隔离、复制、标示、警告、缓和。
断根
工业设计：从根本上排除发生错误的原因。
我们都知道，电梯超重时会发出嘀嘀嘀的警报声，并且电梯门会保持打开状态，无法开始运行，只有下去1个或几个人，重量减轻后才能正常使用。这就从根本上断绝了由超重导致的安全隐患。
互联网产品设计：避免让用户进入可能发生错误的阶段。
我们熟悉的按钮的不可用状态，是因为在未达到任务执行条件时，按钮是不可点击的。例如淘宝的商品选择界面，当产品缺货时，用户是不可以选择的，这就避免了在付款时才发现缺货，再返回来修改订单的问题。
保险
工业设计：同时或按照顺序使用2个以上的行为完成任务。
比如保险箱，需要使用钥匙和密码双重保险。
互联网产品设计：增加用户的操作步骤或复杂度，给用户更多思考的机会和时间。
微信取消关注时的二次确认，就是保险原则应用于产品设计的例子。用户在进行删除操作时，需要经过左滑—点击—点击3个步骤才能完成删除，这避免了用户一时冲动或不小心造成的损失。
自动
工业设计：运用物理学、化学与机械结构学原理，自动开始或停止运行。
例如，马桶水箱在浮漂上升到一定高度后就自动停止蓄水；空调在房间里的温度降到预设温度后就停止制冷；烟雾传感器在烟雾浓度达到极限值时会自动报警并喷水灭火。这些工具都是通过检测特定指标来采取行动的，以预防或补救错误。
互联网产品设计：根据预先设定的规则，自动开启、修正或停止某项功能，避免错误发生。
切换网络状态时，视频网站暂停下载并进行提示，运用的就是自动原则，这可以避免因为Wi-Fi断开而可能导致的流量费用。
相符
工业设计：利用形状、数字公式、发音、数量进行检测。
如果我们生活中的常用物品有多种使用方式，且其中只有一种是正确的，那么这个物品很可能会给我们带来各种困扰。你可以回想一下你是否有在自动取款机前把银行卡插反，又不得不拿出来重新插入的经历。因为这个卡片可以以4种姿态被放进去，虽然卡面和插卡口旁边有标识箭头，但总会有粗心或着急的人在仓促间插反。而SIM卡只通过一个切角就完美地解决了这个问题。卡片和卡槽的缺角，限制了卡片的放置方式，使之只有一种，因此完全避免了用户放错位置的情况。
互联网产品设计：通过数据类型、格式、手势等进行匹配校验。
例如在登录页面，系统只显示4个输入框，且直接弹出数字键盘，这就将验证码的格式限制为“4位数字”，从而有效避免用户输入格式错误的验证码。
顺序
工业设计：按流程编号依序运行。
比如，宜家家具和乐高积木的组装说明书给所有零件都编了号，并且把安装步骤按数字排序，用户只要看着说明书，严格按照步骤操作，就一定能拼出正确的产品。
互联网产品设计：将复杂的操作分成若干步，并引导用户完成操作。
例如，新手引导功能就是按照顺序一步一步来引导用户完成复杂操作，避免用户犯错的。
隔离
工业设计：通过区域分隔保护某些区域，避免危险或错误。
比如，洗衣机、烤箱、热水器等家用电器载有儿童锁，以防止儿童误触，这都是通过物理隔离或程序隔离的方式来避免儿童受到伤害的。
互联网产品设计：通过隔离的方式来保护特定的区域或内容。
例如，在分享内容时，我们可以通过规定分享的类型、限制分享的时间、选择可打开链接的受众等方式来保护分享的内容。百度云盘可以设置分享的时间，超出时间则无法查看；石墨可规定分享内容是否可编辑，避免内容被随意修改；用户发微信朋友圈时，也可以选择“谁可以看”。
复制
工业设计：利用复制来方便核对。
我们熟悉的“合同一式两份”就是通过复制原则来避免合同内容被篡改的；寄快递时，快递小哥会打印两份一样的单据，一份由快递公司保存，一份由寄件人保存，用以确认寄出的商品。
互联网产品设计：通过重复的方式进行确认。
在设置或修改密码时，系统要求用户重复输入2遍密码，核对相同后才能完成修改，这可以有效避免用户的误操作。
标示
工业设计：运用线条、形状、颜色等标识进行区别，以方便用户识别，避免可能发生的错误。
红绿灯的设计就贯彻了标示原则。我们印象中的红绿灯就是红、黄、绿3个颜色的圆灯，红灯停，绿灯行，黄灯准备，以颜色进行区分；之后考虑到色盲群体识别颜色的困难，红绿灯又在原来圆灯的基础上加入了行走的小人和站立的小人，这是增加了形状标识。颜色和形状的双重标识让红绿灯变得更容易被大众识别，减少了由误认导致的交通事故。
互联网产品设计：运用颜色、形状、图案等视觉元素辅助用户进行正确高效的识别。
比如，删除按钮大部分都是红色的，就是运用了颜色标识；还有提示未读消息的小红点，也是形状+颜色标识的代表。
警告
工业设计：通过颜色、灯光、声音等方式对不正常的情形进行警告，及时纠正错误。
油表在仅剩一格的时候会亮起或闪烁，提醒车主加油，避免出现车辆搁浅在路上的情况；冰箱在长时间没关门的时候会发出嘀嘀嘀的警报声，提示用户关门。
互联网产品设计：通过颜色、文案、声音、动效等方式给出异常提示。
我们熟悉的二次确认对话框就采用了文案、颜色、弹出的动效来给出异常提示。
缓和
工业设计：缓解或减少错误造成的伤害。
易碎品快递总是包裹着厚厚的充气胶囊和塑料泡沫，以此来保护物品不被暴力运输摔坏；乘坐飞机、驾驶汽车时，驾驶员和乘客都必须系安全带；人们在工地行走时必须佩戴安全头盔……这些都是通过缓和原则来尽可能减少错误造成的损失的。
互联网产品设计：帮助用户解决问题，或尽可能减少损失。
比如苹果手机相册，在用户删除照片时会先进行二次确认（保险原则），当用户确认删除后，再将照片移动到“最近删除”板块中，这样即便是两次都误操作了，用户也是有机会挽回损失的。
总之，你如果平时注意观察四周，就会发现处处都有防呆设计的影子。正是这些细小的设计让我们不仅能享受工业产品带给我们的诸多便利，还能免去类似影视剧里倒霉人设的“状况百出”。

在影视业，皮克斯是最成功的动画工厂，其生产的每个作品几乎都取得了成功，它依赖的就是不断迭代改进的动画生产流程。皮克斯生产一部动画片一般要经过6个阶段。
第一阶段是形成创意。只要提出一个非常简单的概念就好。这里比的是纯灵感，可以天马行空，比如“一只法国老鼠喜欢做饭”“一个脾气暴躁的老人”“一个女孩头脑的内部”。
第二阶段是把创意变成一个简单的故事。你需要写出12页的故事概要，然后将其分发给皮克斯上上下下的员工、导演、艺术家、主管，让大家随意批评。
第三阶段是写剧本。一个剧本大概是120页，1页的时长是1分钟。
第四阶段是把剧本拍成一部草稿版电影。虽然是草稿版，但其必须是一部完整的电影。
一个分镜头在电影中大概是2秒钟，你必须把所有的分镜头都画出来，然后变成视频，还要找员工念其中的对白，再加上最简单的音效。拍草稿版电影需要三四个月，然后皮克斯内部人员会观看这部草稿版电影。根据观众的反应，你就知道这个电影行不行。大部分项目会在这一步被直接放弃，留下来的项目都得到了一大堆观众意见：这个情节我看不懂，那个角色设置有问题……
第五阶段是重拍。剧本会被大幅度改写，在重新画分镜头后，再制作第二版草稿电影。然后内部人员再提意见，再重拍一个版本……总共要拍8个版本的草稿电影。
我们在看一部皮克斯电影时，之所以会觉得每个镜头都是那么恰当，每一句台词都是那么精彩，正是因为它是多次迭代出来的。在《头脑特工队》的最初版本中，女孩大脑里有更多的角色，但在草稿版电影放映过程中，皮克斯发现观众把握不住这么多角色，就取消了几个。另外有一句对剧情非常重要的台词，本来是由主人公说出的，可是观众反映这句话会让人讨厌主人公，导演就把这句台词安排给另一个角色，让他对主人公说……迭代8次之后，电影制作终于进入最后一个阶段。
第六阶段是拍正片。
在正片开拍之前，影片中的所有细节和台词都已经完全确定，所以你才能放心大胆地动用数百个高科技工程师，使用最先进的技术，找顶级明星配音，让著名作曲家创作配乐……才可以理直气壮地花钱。
公众看到的其实是电影的第九个版本，所有足够复杂的好东西都是迭代出来的。

1951年，爱因斯坦在普林斯顿大学教书。一天，他刚结束对一场物理专业高级班考试的监考，正在回办公室的路上。他的助教跟随其后，手里拿着学生的试卷。这个助教小心地问：“博士，您给这个班的学生出的考题与去年一样。您怎么能给同一个班连续两年出一样的考题呢？”爱因斯坦淡定地说：“答案变了。”

文明的传承靠的是文字，文字的传播靠的是印刷，在人类漫长的文明史中，人们不断地革新印刷方法以提升效率。
最早的书只能靠抄写，效率极低
从人类发明楔形文字至今，在80%的时间里，我们都是靠“抄书”来复制信息和传播知识的。那时候的书价格非常昂贵，有两个原因：一个原因是抄书很费人工，而且很容易抄错；另一个原因是，这些书都是以羊皮为材料的，非常贵重。
那时候的抄书效率完全由负责抄书的个体决定，所以人们提升的都是点效率。人们也尝试了很多技控办法，比如犹太人发明了有效校对抄写错误的方法：把希伯来文的字母与数字对应，在抄写时核对每一行字母对应的数字之和，如果数字之和错了，就说明抄写过程中一定产生了错误。但总体来说，抄书的效率太低了。
雕版印刷的使用，从点效率进入线效率
早在隋末唐初，中国人就发明了雕版印刷，一套雕版一般可以印成百上千张，这样书籍就能批量生产了，每一册书的制作成本也降低了。雕版印刷是一种比较好的解决“我又”类问题的技控措施，属于从点效率向线效率过渡的技控。
雕版印刷的出现恰好赶上科举制度的诞生，全社会形成读书、考科举的风气，文人的地位开始提高，文化出现了空前的繁荣。而这正是因为雕版印刷助力了低成本的信息传播，使得知识快速普及。
古代的雕版工人并不需要认识字，每个字在他们眼里都是一幅画，刻对了就行。有趣的是，正是因为刻工不识字，雇主才肯将一些含有秘密的文字交给他们印刷。雕版印刷普及以后，就产生了一个刻工群体，每个时期大概有上千人。他们遵循师徒传承，手艺越来越精湛，印出来的书十分精美。随着分工越来越精细，雕版印刷渐渐有了线效率的雏形。
但是雕版印刷存在的问题也是非常明显的。虽然雕刻木板出现错误的概率要低于手写，但它还是有可能出错的，一旦出现错误又没有及时发现，就只能全部重新来过，或者就让它那样错着。另外，每个版只能印一本书，一旦不再需要这本书了，这个版也就没用了。所以，很多人都在寻找可以重复利用的印刷方法，于是活字印刷被发明出来了。
可以重复利用的活字印刷提高了系统效率
活字印刷相比雕版印刷有一个显而易见的好处，即雕版印刷需要保存大量的木板或金属板，而活字印刷不用保存这么多。活字印刷把常用的每一个字都刻好，形成一个小单元，之后印刷时只要把这些单元的顺序换一下就可以了。但是想通过活字印刷来提升效率可没有那么简单，特别是汉字的活字印刷在历史上走过了漫长的探索之路。
在《梦溪笔谈》中，沈括记录了北宋时期的工匠毕昇发明活字印刷术的事迹。毕昇所发明的胶泥活字印刷术从理念上讲是相当先进的，但是在当时的中国却没有成为主流。这是为什么呢？因为技术水平达不到要求。毕昇所在那个时代，还不能烧制出来特别整齐划一的胶泥活字，这导致几百个字拼成的一个版，印出来的书连字都对不齐，美观程度比雕版印刷的书差远了。再加上烧制出来的活字强度不够，印不了几张就会损毁。所以，从效率上讲，胶泥活字印刷也不比雕版印刷强多少。
很多刚发明的技术都是如此，刚出现的汽车肯定比不上马车，刚出现的计算机有几十吨重。如果没有后面的迭代升级，这些新技术也会变成一个个僵死的怪物，毕昇的活字印刷术就是掉到了这个陷阱里。直到400年后，德国的谷登堡发明了铅锡合金活字技术，活字印刷术才得以在世界范围内流行起来。
2005年德国评选了历史上最有影响力的德国人，谷登堡排在第八位，在巴赫和歌德之后，在俾斯麦和爱因斯坦之前。为什么大家对谷登堡的评价如此之高呢？因为他发明的不仅是一种采用活字印刷的方法，还有一整套印刷设备，以及可以快速大量印刷图书的生产工艺流程。
谷登堡的第一个发明，就是所谓的“谷登堡字母库”。这是一种能够大量铸造一模一样的金属活字的技术。拉丁文总共只有几十个字母，还有少量的数字和符号。所以，人们只需要很少的模具，就可以制作大量的活字。而且，这些活字使用的是同一套“谷登堡字体”，这就让印刷出来的页面非常整洁美观。
谷登堡的第二个发明是一种手摇印刷机。谷登堡还发明了专门的油墨，并制定了从排字、校对到装版的一整套工艺流程。在印刷的时候，两个人配合，一个人上墨，一个人印刷，流水线式的工作，一个小时就能印刷240张，这标志着线效率已达到很高的水平。
谷登堡最重要的贡献不是发明了技术，而是他发明的技术产生了更加细密的分工，促使3种职业群体迅速崛起。
第一个崛起的职业群体是印书商。
其实谷登堡本身就是个印书商，他发明印刷术就是为了印书挣钱。谷登堡花了4年多的时间培养了一大批徒弟，他们也都成了印书商。他们带着技术和印刷机，走向欧洲的各个城市，一路寻找投资，一路印刷书籍。活字印刷术只用了不到20年，就在欧洲迅速传播开来。
第二个崛起的职业群体是排字工人。
这些工人与过去的工匠可是大不相同，因为他们不光得识字，做事还需要认真仔细。也正因为如此，排字工人的收入很高，吸引了很多有知识的年轻人去学排字。
第三个崛起的职业群体是作家。
欧洲早期印刷的图书除了《圣经》和宗教读物，就是古代贤哲的著作。可是随着印书商越来越多，这个市场很快就饱和了。于是，印书商开始寻找那些有创作能力的作家写新书，并先垫付给他们一些报酬。“约稿”这种商业模式就诞生了，在这个过程中，职业作家也随之慢慢兴起。
所以谷登堡不仅是一个发明家，他还是一个系统的整合者，也是专业化分工的推动者。他不仅奠定了印刷业系统效率的基础，还打开了生态效率的大门。更多的人在经过他改进的系统里找到了自己的位置和生计，他们通过自己的专业化工作，不断地推动这个系统滚滚向前。
正如《文明之光》的作者吴军老师所说，发明不是某个发明家灵光突现、单点突破的结果，它其实更依赖3样东西：
第一，是与发明相关的社会“配套”。
第二，是科学方法带来的持续改进和迭代。
第三，一项技术或发明的诞生，是科学家、产品家、投资家、企业家、工匠不断接力的结果。只有围绕这项技术产生更加细密的分工，它才有可能成为人类真正的财富。
而中国真正采用活字印刷，是在西方传教士和商人解决了好几个毕昇没有触及的关键性问题后。第一是要保证活字的使用寿命，用铅字取代胶泥字，做到耐用；第二是解决活字的批量生产问题，这个问题不解决，活字排印的成本相比雕版印刷就没有太大的优势；第三是对汉字进行词频分类，再按照偏旁部首排序，这样才能够让一般的排字工经过简单的学习后快速排版，解决排版的效率问题。另外，将字体标准化，解决了美观的问题。
不可否认，活字印刷相比雕版印刷是一种颠覆式创新。但是，这种创新仅仅靠一项关键性技术远远不够，我们还必须解决和它相关的很多技术，才能让它成为一种真正改变世界的力量。
复制信息的技术，从抄写到印刷再到20世纪的电磁复制和激光复制，大致经历了4代。每一代相比上一代，速度越来越快，成本越来越低，准确率越来越高。从提升个别环节的点效率，到改进流程以提高线效率，再到完善系统和生态，这个不断升级的过程也是所有技控措施的进化之路。

升级的3条主要路径
细分
过去，我们经常用同一种措施去解决所有的问题，但今天我们更习惯针对不同的人群或场景使用不同的措施，这就是一种升级。比如，早期公共洗手间的设施都是一样的，后来针对性别做了区分，增加了男性的小便池，随后又进一步细分，增加了专门供男童用的小便池和专供残疾人用的设施。
人们对生活中很多经过细分后升级的技控措施已经习以为常，比如银行的VIP窗口、飞机上的头等舱，以及医院的急诊和门诊之分，鞋子的运动和休闲之分，洗发水的护发和去屑之分。
换代
随着技术、材料等的进步，人们总是在不断开发和更新技控措施。在生活中，技控措施的更新随处可见，比如为了提高效率，人们所使用的通信设施一直在进步，从早期的烽火示警、驿站传书到后来的电报电话，再到今天的互联网和移动通信，这个更新换代的过程就没有停止过。手机也是不断地升级进化，一代淘汰一代。
其他领域的技控升级也是通过不断换代完成的，比如工作软件、军事装备、科学范式甚至人类的社会形态等。
整合
琴棋书画诗酒花，柴米油盐酱醋茶。过去很多单一且独立的措施，现在却被整合到一起，比如我们平时常用的味精、盐、酱、醋等只针对一种味道的单一调味品，现在进化成由两种及以上调味品混合而成的复合调味品。现在，人们烧菜时只需要把一大包复合调味品和食材放在锅里，无须把控烧菜流程，其实这也是连锁餐厅提升效率的措施之一。艾媒咨询数据显示，2020年中国复合调味品的渗透率达到26%，而美国、日本、韩国及欧洲等地区，复合调味品的渗透率更是远高于中国，最高达73%。
这种将各种措施组合起来形成整体解决方案的方式就是整合。

技控升级要考虑用户、竞争对手和自身3个不同的角度，且多数时候要同时考虑这三者。
从用户角度出发
技控措施的升级和进化就是从粗糙的原型升级为标准化的可推广的方法和工具，并且经过不断迭代变成好用、易用的产品的过程，所以技控措施升级的背后是产品思维。
所谓产品，就是用户在什么场景下解决什么问题的措施。而产品思维是一种解决问题的综合思维，既要解决问题，又要把解决方案产品化。所以，技控升级就是要找到更好的解决问题的办法，或者把解决方案做成更好的产品。
著名的产品专家梁宁谈过她在腾讯工作时是怎样理解产品思维的。她说在这家以产品著称的公司内部，大家在沟通时并不用“产品”这个词而是用“服务”。
她用一个例子来解释这两者的区别：假如你是一家生产打孔机的公司的产品负责人，你首先要明白一件事情，就是用户并不需要一台打孔机，而是需要墙上有一个洞。如果你定义自己在做的不是一个产品，而是一项服务的话，你的逻辑就会变成：我需要提供一种怎样的服务才能让用户的墙上有一个洞？那至少有两种方案：第一个就是做一个打孔机，然后卖给用户；第二个就是做一个打孔机借给用户，或者提供服务，在用户需要的时候，上门给他打孔。
你要以让用户得到这个洞为目的去提供服务，而不是只想着我要做一个打孔机，然后卖出去。所以产品思维并不是以产品为中心，而是以用户获得和用户满足为中心来做设计。比如下文这个根据用户需求来改进奶昔的例子。
有一家快餐店希望找到增加奶昔销量的措施。
一开始，他们按照常规的市场调研方法，找来了一些典型的奶昔消费者，然后询问他们一些问题，例如：“请您说一下，我们要怎样改进才能让大家多买一些奶昔呢？”收集到的意见有降价、把奶昔做得更浓稠，以及给奶昔增加一点儿巧克力的味道。但是接下来的几个月，快餐店根据这些意见做了多项尝试和创新，业绩却毫无变化。
后来他们决定转变视角，先探索用户的需求。他们开始研究那些来买奶昔的顾客，看看顾客的生活中出现了什么“任务”需要解决，促使其来快餐店买奶昔。
结果发现，竟然有不少顾客在早上9点以前独自来买奶昔，而且这些顾客几乎只买奶昔，买完就直接带走了。通过询问，他们发现，原来这些早上来买奶昔的顾客都想解决同样的任务：开车上班的路程很遥远，顾客感到很无聊，因此需要增添一些乐趣。
选择一款适合在开车路上吃的东西并不容易。甜甜圈太容易掉屑，还会黏手，把衣服和方向盘弄脏；贝果面包太干，也没什么味道，如果要涂抹奶酪和果酱，他们还得用膝盖控制方向盘；士力架巧克力棒会让人充满罪恶感；等等。
相比之下，奶昔是最完美的选项——浓稠的奶昔可以用吸管吸很久，而且单手拿着刚刚好。
这个需求可以从用户角度重新定义为：顾客早晨需要一杯浓稠的奶昔，以在无聊漫长的上班途中吸很久。创新的方向可以是在奶昔里添加果粒，但这么做不是为了让奶昔更健康，因为顾客买奶昔并不是为了健康。添加果粒或巧克力碎块是为了给每一口奶昔增添一点儿“惊喜”，让顾客的上班之路变得更有趣。而且快餐店把奶昔机从柜台后方移到了前方，提供刷卡功能，让晨间开车上班的人可以匆匆进来，刷卡买杯奶昔后迅速离开。
这就是使用产品思维来做技控升级。
有效的技控升级还要考虑竞争要素
技控升级就是要不断找到更好的办法，所以升级本身也是一个创新的过程。这种创新不仅要使措施比原有的措施更有效，还要获得比其他竞争者更好的手段。
有一家食品公司生产一种叫作奶球的糖果，其是用一种以黄棕色小盒子包装的。公司想把奶球推销给爱吃糖的小朋友。
但是调查后发现，在消费者的心智中，糖果棒已经成了糖果的代表。对于大多数孩子来说，想吃糖果的时候，脑海中立即就会冒出糖果棒的概念。这个赛道存在很多大品牌，比如好时、雀巢、锐滋、士力架等，这些品牌每年都会花费大量的广告费做推广。
在广告预算十分有限的情况下，该公司怎样才能找到更好的营销方法以赢得竞争呢？深入研讨后，公司决定重新定位糖果棒这个品类，不是把奶球放到糖果棒的红海市场里去竞争，而是让奶球成为比糖果棒更好的替代品。这就需要找到一个相对优势点，在这个点上，现有糖果棒有缺陷，而奶球恰好可以克服它。具体的办法就是做竞争分析。
经过竞争分析，公司发现糖果棒有一个弱点，就是不耐吃。小孩子吃完一根售价30美分的好时糖果棒，仅需2.3秒，这使孩子心中滋生了一种不满情绪。
“好不容易挣来的零花钱，买几根糖果棒就没了。”
“不是我吃得更快了，是糖果棒比以前短了。”
奶球与糖果棒不同，使用的是纸盒包装，而不是塑料纸。这样一来，小朋友就能吃到15粒散装的裹着巧克力的焦糖奶球。与糖果棒相比，一盒奶球能吃很久。
针对竞争对手，奶球可以被定位为“耐吃，糖果棒的替代品”。根据这个定位，公司拍摄了一则30秒的电视广告，广告旁白和画面如下：
（1）从前，有一个小孩，他有一张大嘴……（广告画面上，一个小孩站在一张大嘴旁边）。
（2）……爱吃糖果棒（小孩将糖果棒大把大把地扔进大嘴里）。
（3）……然而，糖果棒很快就被吃完了（小孩手里的糖没了，大嘴十分沮丧）。
（4）后来，小孩发现了焦糖巧克力奶球（小孩举起奶球，大嘴垂涎欲滴）。
（5）大嘴爱上了奶球，因为可以吃很久（小孩把一粒粒奶球放到大嘴的舌头上）。
（6）（随后，小孩与大嘴齐声唱起了广告主题歌）当糖果棒已成追忆，奶球还没吃完。
（7）给你的嘴巴来点奶球吧（小孩和大嘴都露出了大大的笑容）。
广告播出后的几个月内，奶球销量创下了历史新高。
更先进的技控措施通常也是打败对手、赢得竞争的手段。在升级技控措施时引入竞争视角，可以帮助我们更精准地锁定开发方向。识别竞争对手的缺陷，努力开发出克服这种缺陷的方法，我们就能实现升级。
从自身出发，技控升级有时候不是增加功能而是去掉非核心功能
空气炸锅曾被闲鱼评为“十大无用商品”的第一名，很多买了的人都觉得它是中看不中用，只能在厨房吃灰。不过现在空气炸锅“咸鱼翻身”，成了新晋的“小家电之王”，买了的人纷纷叫好，没买的人也跃跃欲试。为什么会发生这种变化？
空气炸锅最初主打的是“无油”的健康概念，但是在对用户的使用场景进行深入研究后，企业发现，它最应该突出的功能不是“健康”，而是“方便”。手残党只需要把食材丢进空气炸锅，就能收获一份食物。当你想立马吃到薯条的时候，你不用费劲去点外卖，只要从冰箱里拿出食材，用空气炸锅“叮”一下就好。
于是企业去掉了空气炸锅的所有非核心功能，围绕“方便”这个核心功能，跨界联合开发了空气炸锅专属预制菜，比如理象国的空气炸锅小酥肉，盒马的空气炸锅皮皮虾、梭子蟹，三全的空气炸锅丸子、烤肠。这些半成品跟空气炸锅正好是绝配，而空气炸锅也成为C端预制菜的一个流量突破口。
综上，技控的升级，既是对措施本身的改善，也是对竞争手段的针对性超越，同时要对齐用户的预期。

提升点效率可以从完善员工必要的工作条件开始，比如为送外卖的人员提供完整准确的收货地址信息，为出租车司机提供清晰的导航路线，为电商运营人员提供即时运营数据看板，为大会服务人员提供明确的分工和任务说明，为篮球赛场上的教练和运动员提供及时的数据反馈。员工如果没有行为工程模型第1层所列条件的支持，就相当于在蒙着眼睛捉迷藏，既搞不清自身的处境，也无法判断下一步的行动方向。
明确工作要求
很多管理者意识不到自己的做事方式是错误的。由于不知道其他角色对自己的要求，管理者会自发地以完成工作任务为导向，而不在乎最终由谁来做。在有时间压力的时候，他们会认为与其教会下属去做，还不如自己下场。久而久之，由于精力都被分配在完成具体任务上，他们就荒废了组织建设、下属培养和管理改善。
玛丽是一位专业的招聘人员，她最近被提升为招聘经理，管理着其他9名员工。在新岗位工作的第一周，玛丽的上司查理告诉她，目前公司的岗位空缺太多，候选人又太少，因此他要求玛丽亲自参与工作，招募更多更好的候选人。因为玛丽要忙于招聘，所以一些原来需要玛丽做的管理工作，比如制订调配资源的计划，就由查理直接完成了。
在这种情况下，玛丽和查理完成了任务，并且招聘到了关键职位的员工。查理对自己和玛丽都很满意。
表面上看，玛丽和查理完成了他们自己的领导角色，但是实际上，他们都未能恰当地履行应有的职责。查理开启了一个先例，那就是一旦危机出现，查理就会做大部分管理性工作，而玛丽则会回到原先招聘人员的角色。最后，玛丽学会了关注错误的工作方向，而没有学会如何重新调配资源（假如出现其他情况）。可是玛丽和查理都没意识到自己的问题。
这时候企业需要升级技控措施以明确工作要求。《领导梯队》的作者拉姆·查兰开发了一种领导梯队模型作为检核工具，这个工具分为领导技能、时间管理和工作理念3个方面。企业可以通过询问以下问题来确定查理是否明确自己的工作要求，以及在危机出现时是否能展现出这些能力。
领导技能：
■ 查理是否要求玛丽完成与她所处领导层级相称的工作？
■ 查理是否清楚如何培养一位一线经理？他有能力去培养吗？
■ 查理是否知道如何建立公司内部项目组之间的正确关系，从而使自己能够及早地得知问题预警或者有关关键需求的信息？
时间管理：
■ 查理在帮助玛丽了解一线经理的职能方面付出了多少时间？
■ 查理在指导玛丽成为一线经理方面付出了多少时间？
■ 查理在与重要的内部客户交流人员的招募和员工服务情况方面付出了多少时间？
■ 查理对未来多长时间的工作进行了规划？他是否拥有关于员工需求的高峰期和低谷期的年度计划？
工作理念：
■ 查理认为什么工作最重要，正如在本次危机中他以行动向玛丽及他人所表明的？
■ 在此次危机中，当开始工作后，查理首先做的是什么事情？在早晨上岗后，他马上和谁进行了有意义的谈话？
让数据、信息和要求可视化
以一目了然的视觉形式呈现信息通常比文字描述更直观清晰，也更有利于大家明确要求和对情况进行判断。就像战争中军人都是借助地图来分析局势一样，管理者在管理工作中也经常使用可视化工具来提高效率。
在现代生产管理体系中，5S现场管理是通用的基础，5S即整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁（Seiketsu）、素养（Shitsuke）。其中，第二步整顿即“秩序化、有序化”，这一步的目标是进行工作区域布置，使每件物品都易于查找、使用和归还，所有物品都有一个放置的地方，并且各就其位。
如果工作场所比较复杂，为方便工作人员，企业还会创建5S地图。5S地图是提供工作区域、流程或工作站概览的图表或平面图。它提供了一个视觉参考来显示工具、供应品、工人和行进路径的位置以及它们之间的关系。
一旦指定存储位置，每个存储区域就应贴上标签。在柜门外侧贴上标签，以帮助工作人员快速识别每扇柜门内的物品。然后，在所有内部架子上贴上标签，以显示不同用品的所属位置。同样的想法也适用于货架标签、箱子和其他存储系统。
许多设施使用“影子板”来存储工具，以确保每个工具都可以轻松被放回正确的存储位置。基于这种方法，与工具的形状和尺寸相匹配的标签被放置在该工具所属的位置。工作人员可以立即找到每件物品的所属位置，并清楚地看见该物品是否在那里，不用再浪费时间翻遍抽屉和垃圾箱。
除了在5S现场管理中被使用，丰田汽车还将可视化管理用于生产流程。
丰田汽车为了在各工序、车间、工厂以及协作工厂之间传递作业命令，确保在必要时间内制造出必需数量的产品，达到准时化生产的目的，发明了可视化的技控工具“看板”。看板作为传递信号、控制生产的工具，既可以是某种“板”，比如卡片、揭示牌、电子显示屏等，也可以是能表示某种信息的任何其他形式，比如彩色乒乓球、方格标识、信号灯等。
看板管理反映在生产流程中，通常是前一道工序使用零部件后，将附在零部件箱子上的卡片，也就是订货单或“看板”取下，然后定时将该卡片返回后一道工序，为下一次订货之用。总的来说，看板就是对生产过程中各工序的生产活动进行信息控制和管理的工具。通过看板，企业得以将库存减少，甚至使之接近为零，从而大大降低了成本，实现了较高的生产率。
在可视化管理方面，看板首先能起到物料标识的作用：一方面，零部件或产品的货架上若附有看板，工人就可以明确地知道库存号、产品编号、产品名称，易于搬运；另一方面，工序内看板挂在该生产线的初始工位，这样管理者就很容易判断现在正在生产的产品、将要生产的产品和各生产线的负荷状况。
其次，看板能起到自动控制生产过量、搬运过量的作用：通过看板，管理者容易判断生产与搬运是否过量。如果没有看板，各工序就既不进行生产，也不进行运送；看板数减少，则在制品也相应减少。因此，企业通过运用看板，能够做到自动防止过量生产以及过量运送，达到控制制造过剩的目的。
最后，看板还具备反映生产线进度的作用：操作者按看板所示的数量进行生产，即按必要的物品、必要的时间、必要的量进行生产。例如，在制品看板箱里的看板变少，表示后一工序的生产发生了延迟；反之则表示后一工序的生产进度加快。
现在，可视化作为一种技控手段已经被广泛地用于生产场景之外，比如电影院售票处用可视化的方式来方便观众选座位，房产经纪公司用楼盘的可视化工具来追踪销售情况，酒店也用可视化看板来方便住客订房，甚至会场给嘉宾安排的座位或者拍合影时的位置安排也可以通过可视化工具来明确。
可视化也可以是一种很简单的形式，比如有一家集装箱运输公司发现，员工总是无法把新尺寸的集装箱装满。内部审计结果表明，这种集装箱只有45%的概率被满装。虽然公司对工人们进行过多次培训，而且在操作中不断提醒装满的重要性，但工人们还是经常忘记这样做。
在各种方法均告失败之后，管理者突然想到了一个形象直观的好办法，他在每个集装箱内粉刷了一条显眼的“满装线”，为工人的操作提供有效的参照物。很快，集装箱的满装率从45%提高到了95%。
提供更好的结果反馈
比尔·盖茨在一次TED演讲中提到，美国学生的阅读水平在全球的排名连前10都没有进，这在很大程度上是由于美国老师缺少有效反馈——超过98%的美国老师的反馈只有一个词：满意。没有具体的评价，学生就很难发现“满意”背后隐藏的问题。没有反馈就没有改进，也就没有优化的可能。
在管理特别是提升点效率的过程中，反馈能起到非常重要的作用。反馈是一种调整输入使系统接近平衡状态的方法，无论是正反馈还是负反馈，都能通过改变输入来影响系统的功能。反馈能促进学习。通过反馈，学习者可以了解自己在学习过程中的强项和弱项，从而更有针对性地学习，提高学习效率。反馈可以帮助人们更好地认识自己的优点和缺点，从而提高自我意识和自我评价。反馈还可以激发人的内在动力，使人们更加积极地参与活动过程，及时调整行为。总的来说，反馈在各个领域都有着重要的作用，它可以帮助个体更好地了解自己的行为和结果，帮助他们调整自己的行为和策略，从而做出更合理的改进。
米苏尔是德国六大非营利性慈善组织之一，是一家从1958年开始致力于资助第三世界的国际援助机构，旨在帮助贫困和受压迫的人们过上更好的生活。根据米苏尔的统计，全世界有1/9的人口，也就是超过8亿人正面临饥饿问题。而在5岁以下的儿童中，每4个就有一个营养不良。对此，他们发起了2欧元捐助项目，因为2欧元就可以为一个秘鲁家庭提供当天的口粮。
但是传统的捐款方式非常单一，程序也比较烦琐，且钱款去向不明晰，很难激起民众的捐助欲望。志愿者菲恩发现人们之所以没有进行捐助，不是因为缺乏同情心或冷漠，而是因为没有一个方便快捷的捐款通道，以及对捐款机制缺乏信任，对钱款的实际用途缺乏感知。所以他下决心要设计一款自助捐款机，通过给捐赠者即时反馈来获得民众持续的捐款。在银行朋友的帮助下，菲恩最终成功设计出一款叫“社会刷卡”的自助刷卡捐款一体机。
这个机器被放在街头、商场、机场等公众多的地方，它就像一块普通的广告牌，屏幕上是一块大大的面包照片。特别之处在于中间有一条奇怪的黑线，其实那里就是刷卡的卡槽。
当人们从上往下刷卡的时候，右边屏幕上的面包也随之掉落，仿佛被信用卡一刀切下，随后被一只瘦弱的手取走。屏幕上会弹出“Thank you for denoting”（谢谢捐赠），仿佛刷卡的人刚为贫困的人们切下了果腹用的面包，然后“听”到了他们的一声“谢谢”。
这种充满创意的捐赠方式既快捷又简单明了，且即时满足了人们的期待，迅速吸引了人们热烈参与。有的大人带着孩子来捐赠，缓慢的动作充满认真和虔诚，一起见证把面包切开的一幕。
当行善的人看到食物被取走，明白自己给远方送去了希望时，他们的疲惫和疑惑一扫而光，脸上立即绽放出欣慰开心的笑容。在打印信用卡支付账单时，银行也会标明这2欧元是用于米苏尔项目的，往常冷冰冰的银行流水上附上了一句温暖的“Misereor says thank you”（米苏尔感谢你）。
通过对即时反馈和事后反馈的改善，这种捐赠方式让人们跨越了地理限制，不约而同地做出了援助行为。它只是应用了一段短短数秒的人机交互视频，却无声地呈现了“项目是什么”“你能做什么”“你已经做了什么”。

流程和工具是大家最熟悉的技控手段，也可以说技控思维的形成就是从流程和工具开始的。技控所遵循的管理原则“结构性问题程序化处理”，在行为工程模型的第2层体现得最明显，其实这个原则是在强调做事的规范和规则，而这种规则落实在点效率的提升上，更多是以制度为载体的。
亚马逊有一个非常反常识的做法：不管一款商品卖得有多好，或者一个促销规则有多么成功，只要这款商品或者这个促销规则收到两次以上的同类问题投诉，一线客服人员就有权力直接按下“红灯”键，将这款商品或者这个促销规则直接下架。直到被客户投诉的问题彻底解决，它们才可以重新上架。这就是亚马逊客服的“按灯制度”。
据说这个制度是这么来的：
亚马逊规定，所有员工每两年必须去担任几天客服，包括公司高管以及创始人贝佐斯。有一次，贝佐斯正在客服人员旁边学习如何处理投诉电话，就有用户打进来，说自己购买的草坪家具送来时有破损。客服人员向用户询问产品编号，然后指着网站上的图片对贝佐斯说：“我敢打赌，他说的一定是这款草坪躺椅。”果不其然，当用户报出产品编号时，就是这件商品。
贝佐斯很意外：“你是怎么知道的？”客服回答说：“这款躺椅的包装箱特别薄，而这个用户所在区域的快递商总是野蛮装卸，这两个因素加起来，就让这款躺椅在这个地区的投诉率特别高。”
贝佐斯还在思考中，客服继续说：“你看，我已经按照规定动作给用户道歉、换货、赔偿了，但其实没什么用。我相信，当下周用户收到调换的新躺椅时，其一定还会有破损。类似的问题我们反映过很多次，但处理流程很慢，品类经理是按月来排查退货率和投诉率较高的商品的。在这期间，我们一线客服只能看着一个又一个用户被同样的问题困扰，无能为力。”
这番话促使贝佐斯力推按灯制度，授权给一线客服人员：不管某款商品卖得有多火，只要符合按灯规定，就立即下架。亚马逊通过这种方式来倒逼相关人员马上解决问题。
亚马逊中国前副总裁张思宏在《用户经营飞轮》一书里讲道，他亲眼见证过按灯制度的威力。那时他刚刚加入亚马逊，在成都客服中心旁听客服人员接电话。有用户打电话进来投诉当时卖得最火的一本书，说他收到的书第100页和101页连在一起，没有裁剪开。
客服小姑娘在做完补寄一本新书、赠送10元礼品卡等标准操作之后，挂断电话，在商品页点出一个对话框，输入一行字“100页和101页未裁剪开”，而后台显示这个问题已经有用户投诉过。小姑娘继续按了几个键，然后这本月销售额上百万元的爆款图书就瞬间被下架了，没有经过任何请示和批准！
在亚马逊，人们经常会听到一句话：“只有良好的意愿没用，建立机制才有用。”

提升线效率的关键是打通上下游。当纵向一体化战略确定后，要解决的关键问题就是打造强大又高效的供应链。
拼多多的成功吸引了一大批跟随者，其中就有腾讯旗下的一个购物程序“小鹅拼拼”。因为拼多多是背靠微信流量池，凭借“是兄弟就砍我一刀”的社交裂变起家的，所以腾讯认为亲自下场，在自己的流量池里搞社交电商，应该很容易建立优势。
一开始，小鹅拼拼几乎全盘复刻拼多多的拼团模式；后来，小鹅拼拼又瞄准微信群的私域流量，推出了“群小店”，一个微信群的群友一起买，可以获得买返红包；之后，小鹅拼拼又推出了“种草号”功能，尝试种草带货模式。
总之，小鹅拼拼是把拼团、私域流量、种草等电商模式全部试了一遍，不能说不努力。而且，腾讯是真舍得往里投钱，小鹅拼拼早期的补贴额度甚至超过了商品本身的价格，有买家说“薅羊毛都薅得有些不好意思了”。
但是，小鹅拼拼上线两年，还是没能跑出来，最终认输下架。
为什么出身名门的小鹅拼拼干不过野路子的拼多多？媒体对此进行了各种各样的分析，说的最多的一句话是：“腾讯没有电商基因。”
其实，拼多多创始人黄峥谈论过腾讯做电商失败的原因。他说腾讯理解的电商，是纯流量逻辑，也就是：流量×转化率＝商品交易额。腾讯拥有全中国最大的流量池，投资了一堆垂直电商，如果按照这个逻辑，腾讯电商早成功了。其实，比流量逻辑更重要的是供应链逻辑。对供应链体系的把控、对商家和品牌的运营规则、对物流仓储体系的建设等，这些才是做电商的底层硬功夫。所谓“腾讯没有电商基因”，其实是在说，腾讯只有前端的流量，却不重视后端的供应链建设，这是致命缺陷。
而拼多多绝对不是我们以为的单靠“砍一刀”和下沉市场获胜，它是从一开始就深刻理解了供应链逻辑的高手。拼多多刚起步时，领投拼多多的就有淘宝网的前任总裁孙彤宇和顺丰创始人王卫，可见物流体系是从一开始就被拼多多考虑在内的。而在供应商方面，拼多多吸引了一大批淘宝系商家，因为这批商家在淘系电商中是“沉默的大多数”，是被忽略的一群人，而拼多多给了他们急需的曝光度和流量。
对于那些价廉物美、具备爆款属性的单品，拼多多可以把流量一次拉满，这天然就是白牌商品的主战场。可以说，是中国庞大而高效的白牌工厂和中小卖家群体，手把手把拼多多推上了今天的位置。
小鹅拼拼虽然对标的是拼多多，但主要还是在流量端发力，在供应端走的并不是拼多多的白牌策略。后期小鹅拼拼转向了潮玩、盲盒，更是离拼多多模式越来越远。所以，打败小鹅拼拼，拼多多凭借的不是流量端的点效率，而是打通供应链后形成的线效率。

《创新者的任务》中，作者克莱顿·克里斯坦森描述了他在梅奥诊所看病的经历。
由于在其他医院始终找不出病因，克里斯坦森被转到梅奥诊所接受为期一周的专家检查。他过后感慨道：“梅奥诊所提供了完美的整合体验，帮助我克服了完成任务的种种障碍，这是我多年来在其他的医疗机构看病时从未体验过的。”
与其他传统医院不同的是，梅奥诊所会指派专人负责整个流程。患者就诊时可能出现的任何焦虑（例如“今天能看到医生吗？”“复查要不要等两个月？”“我的保险有涵盖额外的检查吗？”），流程负责人都会提前帮患者解决。
例如，流程负责人会思考这次检查可能牵涉哪些医疗专家，谁可能提出最好的洞见，以及患者可能以什么顺序跟医生见面。流程负责人会帮患者约好所有的就诊时间（有时是实时安排），以便让患者去一趟医院就能接触到每位该帮他看病的医生。流程负责人也会决定患者看哪几位医生，并准备患者的就诊数据，考虑需要哪些医生一起会诊等。他要确保患者当天在梅奥诊所里能完成所有的就医流程，比如患者下午两点要去某个医生那里就诊，那么其上午的核磁共振检查必须11点半以前完成。
表面上看，梅奥诊所也像其他的医疗机构一样按照科室来区分，但实际上，它建构组织的主要原则是流程，以便让正确的事情按照正确的顺序来完成。正是因为以用户目标为核心整合了流程，所以梅奥诊所让用户获得了完美的体验。
乐高是世界上最大的组装型玩具品牌，而中国是最大的玩具市场。为什么在过去一直没有中国玩具厂去造乐高积木呢，特别是在乐高的基础元器件早就过了专利保护期，任何厂家都可以造的情况下？
原因是中国玩具厂以前的制造精度不够，比如模具精度、注塑精度等达不到要求，想造也造不出来。造成这个困局的原因是，以前中国玩具制造行业有产业却没有链。
一个行业要想往尖端发展，就需要形成一个完备的产业链。只有先把制造水准提上来，才能谈品牌。但玩具行业有大量的中小企业，每个企业都是从设计、制造到销售，这就把产品锁死在一个低水平制造的循环里，很难做出高端品牌。
解决办法是先让这个各自为战的行业变成一个有分工的产业链，然后集中整个行业的力量，在某一个环节做出头部企业。当年芯片行业就是这么做的。首先，芯片公司把制造环节外包，交给一家特定的公司。其次，这家公司集中精力，每年把多数利润放在升级技术上。最后，因为芯片行业的原件有很强的通用性，所以这家公司的水准上去了，整个芯片行业都受益。这就是电子制造业的升级模式。
玩具行业缺少的不是乐高这样的品牌，而是高端代工厂。现在，澄海有一个叫高得斯精密的工厂，用的是高精密设备，24小时不停工，目前已经有不少玩具厂把它作为代工厂。同时，高得斯精密的利润，也将主要用来升级设备，扩大产能。
代工外包后，玩具厂商就可以集中精力做设计、做渠道、做IP。中国本土的玩具厂商更懂中国消费者，因此在设计上有天然优势。这么一来，就会导致3个结果：第一，分工更细，每个环节都有专门的企业做，从而把产品做得更精；第二，因为专业分工，产生规模效应，成本也能降下来；第三，整个产业链的协同效应出现了，一个玩具厂无法跟乐高竞争，但整个玩具产业链却可以跟乐高一搏。
从玩具产业的发展过程中我们发现，一个行业要想整体发展起来，就必须得在一项或者几项技术上先做到行业头部。先有头部技术打底，再把上下游的协作企业接入，整个行业才能发展得更快。
只有摆脱每家企业都小而全的状况，建立起分工体系，形成完整的产业链，并且不断提升协同能力，依靠线效率的优势，一个行业才能具备真正的竞争力。

在1787年的制宪会议上，美国的建国先贤讨论的不是“谁应该当总统？谁应该领导我们？”，而是“我们应该创建什么样的程序，使国家在我们身后仍然能拥有很多优秀的总统？我们希望建立哪一种长治久安的国家？要靠什么原则来建国？国家应该如何运作？我们应该制定什么指导方针和机制，以便创造我们梦想的国家？”。
柯林斯在《基业长青》中描述了两种领导者：拥有一个伟大的构想，或身为高瞻远瞩的魅力型领袖，好比是“报时”；建立一家公司，使公司在任何一位领袖身后很久、经历许多次产品生命周期仍然欣欣向荣，好比是“造钟”。研究发现，长盛不衰的卓越企业的缔造者会完成从报时到造钟的转变。
沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿是造钟的大师。沃尔顿把一生大部分的时间都花在努力建立和发展沃尔玛的组织调整能力上，他在《美国制造》一书里写道：我从来没有从事过短期的工作，我总是希望尽我所能建立一个完美的零售组织。
沃尔顿致力于创造一个能够自行进化和变革的组织，他制定组织机制，刺激变革和进步。沃尔顿运用“店中店”的理念，授予部门经理经营各自部门的权威和自由；对于那些有助于节省成本、加强服务，可供其他商店效仿的同人，他实行现金奖励和公开褒扬的制度；他以“量产项目竞赛”鼓励同人进行创造性的尝试；对于想出新构想使整个公司获益的员工，他用分红和员工持股作为直接的奖励。员工想出的点子和构想都刊登在沃尔玛的内部杂志里，沃尔玛甚至斥资设置卫星通信系统，“好把所有细节尽快传布到全公司各处”。
迪士尼公司的创始人沃尔特·迪士尼同样是一位造钟者。迪士尼一生都在发展自己的公司和公司的能力。迪士尼死前最后一天还在医院里极力思考如何用最好的方式，开发在佛罗里达州的迪士尼世界。他本人终究会死亡，但是迪士尼公司使大家快乐、为儿童带来欢乐、创造欢笑和泪水的能力永远不会死亡。20世纪20年代末期，他付给创作人员的报酬比自己领的薪水还高。30年代初期，他为所有动画人员设立了艺术班，在现场布置一个小动物园，提供活生生的动物，协助他们改善画动物的能力；他还开发了新的动画小组程序（例如故事板），而且在最先进的动画科技上继续投资。30年代末期，他慷慨地设置卡通产业第一项奖金制度，以便吸引和奖励优秀的人才。50年代，他制订“你创造快乐”的员工培训计划，并且在60年代成立迪士尼大学，指引、培训和教导迪士尼的员工。迪士尼创造出一个远远超越自我的机构，创造出一个在他逝世后数十年，仍然能够在迪士尼乐园里为孩子们表演“迪士尼魔术”的机构。
而迪士尼的对手，哥伦比亚电影公司的哈利·科恩却更像一个报时人。科恩最关心的是成为电影大亨，在好莱坞发挥庞大的个人力量（他是好莱坞同时得到总裁和制片人头衔的第一人）。对于在他身后可能存续的哥伦比亚电影公司的特质和形象，他很少关心，甚至毫不在意。科恩以个人的目的推动哥伦比亚电影公司前进了很多年，但是，这种自我中心理念在创办人死后便不可能再指导和激励公司。科恩去世后，哥伦比亚电影公司立刻陷入散漫无章的状态，在1973年被依法强行收回，之后卖给了可口可乐公司。

可复制扩张要先找到成功的样本，然后再复制这个样本。而在打造成功样本这个过程中，开发系统级技控措施是核心任务，因为系统才是之后可复制扩张的基础。
在餐饮行业里，衡量一个连锁品牌规模最直接的标准就是门店过万。放眼全世界，麦当劳、赛百味、星巴克、肯德基4家连锁餐饮品牌的门店数位列全球前四，而排名第五的是中国的蜜雪冰城。截至2022年，我国有蜜雪冰城、华莱士、绝味鸭脖和正新鸡排4个品牌达到万店规模。
中餐连锁化经营曾经面临很多系统性问题。首先是环节多，中国菜食材丰富，做工繁杂，地方口味的差异又大，一旦要标准化，对供应链和门店运营都是不小的考验。
其次是餐饮习惯问题，西式快餐的用餐时间比较短，翻台率高。作为中式直营连锁品牌的样本，海底捞的翻台率维持在每天5次。其他同类火锅品牌由于营业时间等因素，一般还达不到海底捞的翻台率，所以近年来门店接连萎缩。
最后，中餐的非标化经常造成食品安全危机。网红食品的流量来得快，去得也快。此外，相对不高的经营门槛，也让大部分连锁品牌很难建立自己的技术壁垒。
然而2012年之后，以正新鸡排、绝味鸭脖为代表的小吃品类，还有蜜雪冰城、喜茶等新式茶饮以及老乡鸡等中式小吃快餐逐步找到自己的连锁模式，迅速做大了规模。其中的秘密是什么呢？答案是建立了一套新型的供应链系统，通过“极致性价比”来形成成本领先的竞争力。
成立于2011年的华莱士目前门店数已突破20 000家，其创始人是温州人华怀余、华怀庆兄弟，他们创造了一种非常经济的经营方式。华莱士的大部分门店不是采用传统收加盟费的方式扩张的，而是由店长、店员以及华莱士公司共同持有股份。华莱士赚的其实是原材料的钱，并没有直接收割加盟费。华莱士建立了高效的供应系统，从食品原材料到门店装修材料甚至餐巾纸都集中统一采购，通过大规模采购降低价格。
从压缩成本和急速扩张双措并举这个角度来看，蜜雪冰城的扩张速度更惊人。仅仅用了一年时间，蜜雪冰城就开了10 000家门店，这种扩张模式甚至被直接复制到了海外市场。但是从1997年河南郑州的一家刨冰店开始，蜜雪冰城用26年才走到了今天。如果要分析它的连锁餐饮发展模式的话，首先便是亲戚加盟模式，据说蜜雪冰城一开始的门店，都是由创始人张红超老家的亲戚开的，这就导致了它不可能去收割加盟商的钱。与华莱士类似，蜜雪冰城也是依靠卖原材料来赚钱，但是和华莱士的集中大规模采购不同，蜜雪冰城完全做到了自产自销，每家门店的各种原材料其实都来自蜜雪冰城自己的工厂，甚至柠檬水所用的柠檬都来自四川安岳蜜雪冰城的种植基地。所以即使让蜜雪冰城的加盟商自己选择原材料供应商，大概90%以上的人还是会选择蜜雪冰城，原因是行业内应该没有比蜜雪冰城提供的原材料价格更低的了。而蜜雪冰城也是在自产自销的系统建好之后，才有能力快速扩张的。
正新鸡排和绝味鸭脖的门店数爆发，不仅因为原材料集中采购，还因为采取了降低SKU（最小存货单位）的方式控制成本。此外，正新鸡排还拥有自己的物流公司——圆规物流，进一步降低了经营成本。正新鸡排有4 000个直营店、16 000个加盟店，加起来是2万家店。如果一家店一天消耗100只鸡，意味着它的整个供应链一天要消耗200万只鸡。所以正新鸡排背后的这个供应链，是一个可以左右整个中国鸡肉价格的供应链，其一年的利润是几十个亿。看前端你会觉得正新鸡排做得很一般，口味、包装、店面都不是很突出，但是在后端，正新鸡排建设了一天能够供应200万只鸡的稳定供应能力，这种系统能力才是它不可战胜之处。
可见，不同企业特点不同，自身禀赋不同，所建立的系统也不同，但无论是哪种系统，都必须以能够支撑大规模扩张为前提

西贝餐饮的董事长贾国龙说，做餐饮做到一定程度，会有两个梦想：一个是正餐做个米其林餐厅，另一个是快餐做成麦当劳。但做快餐比做正餐的难度更大，因为它考验的不是单店能力，而是系统能力，它考验的完全是后台的能力、供应链的能力。
贾国龙说：“麦当劳这个组织，它率先创造了厨房的小流水线加工模式。最厉害的是什么？它把全世界最便宜的肉，5块钱一斤的白羽鸡，变成了它的食材。把全世界最便宜的粮食土豆，变成薯条。关键消费者还认，觉得薯条很洋气。麦当劳还通常是年轻人的第一份工作，它反复强调我们喜欢年轻人，希望大学生都去麦当劳打工，按小时给你付工资。它的人工成本只占到总成本的20%。在中餐馆中，人员成本低于30%的很少。这是它的模式决定的，最便宜的肉，最便宜的粮食，最便宜的人工成本，最高的效率。”
麦当劳是全球最大的连锁快餐企业，这是麦当劳对商业环境的成功复制，更重要的是其供应链体系的成功运作。庞大的供应链体系井然有序地运作，打造了一个共赢的供应链条。
商流
在商流上，由于麦当劳的核心产品基本为预加工产品，SKU大致稳定在200款左右，因此流转体系高度简化，产地和销地分销两大环节被压缩。肉类、蔬菜、面包直接来自一级供应商和少量二级加工商。其中肉类的一级供应商包括圣农发展、嘉吉、铭基、荷美尔等食品加工厂和食品农业一体化供应商。
物流
在物流上，为满足麦当劳需求创立的夏晖公司自20世纪70年代起一直与麦当劳保持稳定合作关系。在中国，目前新夏晖（2018年8月顺丰控股夏晖集团）的物流网络在全国23个城市共建设38个物流中心，平均每个大仓面积1万多平方米（含冷冻/冷餐/预冷/恒温）；建设干线支线等物流配送线路2 000多条，累计覆盖500多个城市，可以做到货品两天内准确送达。
门店管控
在门店管控上，麦当劳建立严格的管理模式和独特的利益分配方式，确保加盟门店提供的产品和服务与直营门店的一致性。在加盟招商上，公司仅允许个人加盟商加盟，且必须亲自投入门店日常运营，不得同时参与其他商业活动，此外还需接受1年培训。在利益分配上，除了初期加盟费投入，公司从加盟商处主要收取租金（预计占收入的5%～10%）和运营费用（目前为收入的4%），并不在物料采购等环节获取收入。
采购
麦当劳所有的采购工作都是由与其合作的“配销系统”负责，麦当劳本身不涉及采购工作，而是负责管理所有供应商以及配销中心。配销过程牵涉了资金流、物流以及资讯流三大部分。在麦当劳的配销中心，仅是物料的取得便已十分繁杂，其过程包括本地供应商产品以及进口物料的整合、品质检定、储货（又分为干货、冷藏品以及冷冻品）以及储货顺序（先到的货必须先出货以保新鲜）、订单管理、载运送货（其中牵涉如何设计路线图，以最短的公里数、最少的耗油量来运送，在提升运输效率的同时又必须考量店内仓储空间以及实际运送状况等），而后才是送到各中心并加工成为顾客手中新鲜美味的食品。
设计供应链管理体系
供应链管理所起到的作用主要有两个，一个是控制，一个是协调：通过流程、绩效来控制供应链的交付；通过协调机制来增强供应链的协同，降低成本，满足客户个性化需求。当然，在控制和协调之前，企业需要考虑供应链的整体设计，基于战略和公司实际情况来设计适合自己的供应链蓝图。
简单地说，供应链管理的目的是用总成本最小的方式将顾客所需的正确的产品，在正确的时间，按照正确的数量、质量和状态送到正确的地点。如果用四个字形容的话，就是多快好省，即更多的品类、服务和数量，更快的交付效率，更好的质量，更省的总成本。
麦当劳之所以能成为全球最大的跨国连锁快餐企业，很大程度上是依赖于其强大且严谨的供应链体系，而这个体系是整合了众多关键流程和合作伙伴后形成的。
系统一旦建立起来，就仿佛有了自己的生命，会随着时代的发展和技术的进步不断进化，而每一次大的进化都会革命性地提高系统效率，比如汽车生产制造方式就一直在不断地进化。
奔驰用手工作坊开创汽车制造时代
1885年，卡尔·本茨研制成功三轮汽车，次年被批准专利，现代汽车由此诞生。1887年，世界上第一辆现代汽车被销售，卡尔·本茨成立了世界上第一家汽车制造公司——奔驰汽车公司，由此，汽车制造产业拉开了序幕。
福特首创大规模流水线生产方式
福特汽车1903年成立于美国，1908年推出T型车。1913年，福特首次创立汽车装配流水线，提高生产效率，每隔10秒钟就有一台T型车驶下生产线，生产的汽车占世界总产量的56.6%；同时大幅降低了汽车的生产成本，到1924年降低为1908年的31%左右，产量提升至200万辆。
通用建立大规模多产品制造方式和事业部制管理方式
通用汽车1908年成立于美国，旗下有别克、雪佛兰、凯迪拉克、道朗格及霍顿等一系列品牌。1916年，第二任总裁阿尔弗雷德·斯隆以集中管理与分散经营二者之间的协调为基础，第一次提出了事业部制的概念，将管理部门分成参谋部和前线工作部，创造多部门的结构，同时开发各个价位的不同产品，确保竞争的全面性。
通用汽车公司采取了与福特截然不同的商业发展理念，提出了双向延伸策略：第一，“生产适应每一种追求目的的车”，提供更广泛的系列车型，嵌入细分市场，满足不同消费倾向人群的多元个性化需要；第二，持续迭代，把技术进步、舒适度改进和流行款式变化结合起来，从而持续推出改进车型。通用汽车以持续迭代的新车型刺激替代性消费需求，从而增加销售额。
1931年，通用汽车成为世界上最大的汽车制造商。到1941年，该公司生产的汽车占美国汽车总产量的44%，成为世界上最大的工业公司之一。
丰田开创准时制生产方式
1953年，日本丰田公司的副总裁大野耐一综合了单件生产和批量生产的特点和优点，创造了一种在多品种小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式即准时制生产。
准时制生产方式又被称为精益生产，其基本思想是“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”，也就是追求一种无库存或库存达到最小的生产系统。
特斯拉建立全自动化超级工厂
截至2023年，特斯拉在中国上海、美国内华达州、美国纽约和德国柏林建设了四大“超级工厂”，每座超级工厂几乎都能够完成从原材料到成品的全部生产过程，其四大制造环节——冲压生产线、车身中心、烤漆中心和组装中心都有不少于150台机器人参与工作。
这四座超级工厂的产能都在50万辆这个量级，按照马斯克的规划，到2030年，特斯拉要实现年产2 000万辆的目标，拿下全球汽车市场20%的份额。
在传统汽车生产中，最复杂、最耗时的环节就是零部件装配，一辆普通的燃油轿车包含1万多个独立零件，这意味着每辆车需要1万多次装配操作。汽车行业的两次大变革，也就是福特发明流水线和丰田发明精益生产方式，都是在围绕优化汽车装配环节做文章。
而特斯拉的思路是：与其想方设法缩短装配环节，能不能干脆取消装配环节？所以特斯拉开始探索一体化压铸技术，也就是不再单独造零件，而是用大吨位的压铸机直接造出车身的几块压铸件，然后组装成一辆汽车。比如，老车型Model 3的后车身有70多个零件，需要用2小时组装，现在使用一体化压铸技术后，45秒就能完成铸造生产。
可以看到，汽车行业又一个确定性的趋势正在发生。一体化压铸技术有可能成为继福特流水线和丰田精益生产方式之后，汽车行业的又一次制造革命。
生态的形成往往始于一个很小的点。
很多人不知道，其实全国复印店的生意几乎都被湖南新化人把持着。目前，新化人在全国开设了6万多家文印店、2 000多家耗材经营企业、3 000多家复印机再制造企业，年产值达上千亿元。
为什么这个生意既无资金门槛也无技术壁垒，全国各地的人却都干不过新化人呢？我们只有回到这个生态形成的过程中才能找到答案。
最初，只是几个新化人机缘巧合之下学会了打字机和复印机的维修技术，带着一帮老乡一起干。到了1990年代，新化人就形成了一支遍布全国的流动维修打字机、复印机的队伍。
后来，他们慢慢地开始做起回收二手复印机的生意。回收来的复印机经维修翻新后，转手一卖，利润比光赚修理费高得多。但那时候，只有大型企业和机关单位才有复印机，流到市面上的二手复印机并不多，二手复印机的生意也就做不大。
再后来他们发现，有一帮台湾人在从美国和日本大量回收二手复印机并运到广州，拆掉后当废品卖。新化人就赶紧找到那帮台湾人，说你们不用拆了，二手复印机你们有多少我们要多少。这样，新化人和台湾人合作，掌握了一个主要的二手复印机收购渠道。
于是，新化人用二手复印机开起了复印店。在新化人开店之前，一台复印机要十几万元，这导致每次复印的成本非常高，每复印一页要5毛到1块钱。而新化人开店以后，居然把复印价格降到了一页1毛钱，其他人当然无法跟他们竞争。
我们只是看到了新化人把持全国复印店生意这个结果，实际上，他们真正成功的原因是慢慢地形成了一种生态。

智能制造专家林雪萍先生曾经回答过一个问题：湖南打火机为什么搬不到越南？答案就是因为形成了生态护城河。
湖南邵阳市的邵东只是个城镇人口只有58万的县级城市，但这里却生产了全球70%的一次性打火机，每年约150亿只的产量，连起来能绕地球20圈。
为什么邵东的打火机产业在全球能有这么强的竞争力？答案是它拥有极致的成本控制能力。虽然材料变得更好、产品功能变得更强大，但是一只打火机10年前卖1块钱，现在仍然卖1块钱。这是怎么做到的呢？
邵东的打火机产业生态有3个关键要素。
第一，多条产业链融合。
打火机背后是一套复杂的供应链。例如打火机最常见的三件套，也就是引流芯、芯套和海绵的组合，需要一系列配套工厂进行供货。而打火机的电子装置又是一条供应链；它甚至可以被看成是陶瓷产业的延伸。陶瓷粉经过复杂的工艺沉降，形成包套来包住电池，而后跟铁机头、压缩弹簧和铁帽组合成一个精致的杠杆。同样，小小的出气阀、令人眼花缭乱的印刷包材和电镀喷漆等表面处理，背后也都是一条条的卫星供应链。
打火机有8个产品系列，共有260多个品种，每个品种都需要30多个配件。一个打火机厂有100多家配套商，它们都在邵东本地30分钟的车程内。一个强大的产业集群，就是要靠这样十几个不同的产业所支撑。生态越丰富，韧性就越强，这正是中国制造最重要的基本盘。
第二，打火机制造设备不断升级。
打火机企业的技术升级依托的不是高大上的研究院，而是一种草根力量。很多自发组织的技术游击队成为非标设备的开发商，这些人都是在车间反复装拆机器的高手。开发商与打火机厂的工人一起泡在车间里，这是一种典型的车间里油腻腻的黑手创新。他们的方法就是快速迭代，每次提高一点效率，用一段时间就再次升级。
当打火机的产线效率越来越高的时候，很多搞自动化设备的厂家都发了财，这反过来促进了装备制造同步升级。现在在打火机厂里面，除了注射塑料的注塑机，其他几乎都是本地厂商开发的非标设备。而注塑机也被武装到牙齿，以前，一台注塑机需要两个人：一个人拉门，一个人加面料。而现在，通过加装机械手和上下料机构，一个人可以管理5台注塑机。
原来的打火机充气装置，都是人工操作，上面操作充气装置，下面用脚踩着充气囊，就像是缝纫机一样，需要工人手忙脚乱地打配合。按照这种方法，1人1天最多能充3 000个打火机。而现在，一台机器每天就能充10万个打火机！
第三，本地的打火机协会起到了巨大的组织协调作用，保护了产业生态。
它在迪拜、巴黎等地寻找最终渠道，摆脱香港中介商，建立全球直达的价值网络。
它建立卡车运输大队，确保各家产品能够准时运往港口码头，同时办理通关、清关等程序，按照货柜数量收取费用，对待大小企业公平一致。
它有一个新品数据库，保存各种打火机的式样。所有公司的新品在开发打样期，都需要送往这里备案。如果是相似产品，往往就会被协会打回去。这种方式鼓励了创新，有效地杜绝了“兄弟残杀”的现象。
极限制造能力、配套的供应链、不竭的创新动力、高效的行业协会，形成了一个完整的产业生态，它像一个巨大的吸盘，把打火机产业牢牢地固定在邵东这座小城。

技控就是寻求运用人的要素之外的方法解决问题，追求的是在人的能力极限上再向前迈一步。在实践中，技控主要可以分为三种类型：辅助人、替代人和超越人。
辅助人就是在人的能力上做延伸，将人的作用放大，或者让解决问题的人更省力，这种类型的技控不一定是必需的，更多时候是“有它更好”。最典型的辅助人类型的技控是工具类，比如日常生活中常用的开瓶器、螺丝刀、扳手等。辅助人类型的技控有时也会带来大的进步，比如显微镜加速了医学和生物学的发展，因为正是在显微镜的帮助下，人类才得以对微观世界有更深入的了解。
替代人就是用技控措施取代人的工作，这种类型的技控是一种可选项，所以是“用它也行”。在人类社会发展的一段相当长的历史之中，人力一直被当作主要的动力来源之一，我们也习惯于把人称作劳动力。人的动作，比如装卸、搬运、推拉、挖掘、巡视等，都被视作工作的一部分。技控的贡献之一就是把人从这种基础的体力工作中解放出来，让底层劳动者摆脱了把一生中的多数时间都用于完成简单重复任务的可悲命运。现在，像高速公路收费员、生产线质检员和公交车售票员这种拘束、枯燥、重复、繁重的一线工作，特别是“脏（dirty）、累（difficult）、险（dangerous）”的3D岗位已经逐步被机器或者系统所取代。

辅助人类型的技控是三类技控措施中最早被开发的，典型的就是工具。人类社会的发展史就是一部工具进化史，而对工具的使用，被认为是人类与其他灵长类动物在进化过程中的重要分水岭。人类最初开发和使用工具，就是想让它起辅助作用，作为自己四肢的延伸。
比如，人类早期的农业是“刀耕火种”的迁徙农业，就是砍伐地表的树木，然后将枯木、腐叶用火焚烧。经过火烧的土地变得松软，农民不翻地而利用地表草木灰作为肥料，播种后不再施肥，一般种二三年后，待土地的肥力耗尽，他们就进行迁徙，易地而种，完成下一轮的耕作。
因为祖先们当时只有些石制的刀具，不能深翻土地，所以只能利用自然表层土壤的地力，种植效率很低。后来炎帝发明了木耜，就是在尖木棒下部横着绑上一段短木，先将尖木棒插在地上，再用脚踩在横木上加力，借此翻地，农业由此进入了锄耕阶段。此后又出现了犁耕——铁犁牛耕。由于采用了牲畜拉犁，耕种的范围就可以扩展到硬土地带或长满蔓草的地区。从石器、木器、青铜器到铁器，每次工具的进步都会带来生产效率的提高，甚至农业生产方式的改变。
这个类型的技控措施虽然只起辅助作用，却有可能改变历史的走向。马镫就是一个典型的例子。史学家林恩·怀特在《中世纪的技术与社会变迁》一书中说道：“很少有发明像马镫那样简单，而又很少有发明具有如此重大的历史意义。”
在马镫发明之前，人骑在马背上时，两只脚是悬空的，必须用大腿夹紧马背，双手拽住缰绳，才能防止摔下来。在马上作战更是难上加难，只有经过长期艰苦训练的优秀骑手才能以单手抓住缰绳，另一手持武器作战。
所以在那个年代，骑兵只是无足轻重的辅助兵种，主要是发挥机动性，负责外围侦查或者侧翼骚扰。骑兵当时最好的战术，就是从马上下来，不断放箭，等敌人靠近了，再骑上马逃离，然后产生新的距离，以便继续放箭。
但是，马镫发明后，骑兵只需双脚就能将自己牢牢地固定在马身上，双手可以完全用于作战，而且只要双腿吃住劲，就可以在马上做出各种高难度动作，可以披挂重甲，挥舞各种兵器，采取更大的幅度弯弓射箭，完全不必担心减速或者坠马。当然马镫还有一个作用，就是增加了骑行的舒适度，骑兵不用再死死地夹紧腿，可以更轻松地完成长途奔袭。
中国的马镫传入西方，竟然促使欧洲社会产生了骑士阶层。那些骑着高头大马的骑士，往往会穿上厚重的铠甲，手里拿着超长且沉重的长矛进行冲锋。如果没有马镫，他们只怕连平衡都保持不住。而骑士阶层的出现在一定程度上导致了欧洲封建制度的产生。因为养一匹马实在是太贵了，按照当时的价格水平，平均20头公牛才能换得一个骑士需要的所有装备，包括马匹、鞍鞯、缰绳、马镫、箭、矛和甲胄。
为了负担这么贵的军事装备，欧洲中世纪的国王开始实行分封制，就是把土地和人民分给领主，条件是当战争来临的时候，领主必须骑自己的马替国王打仗。所以说，由于马镫的发明，中世纪的欧洲形成了封建制度。

替代人类型的技控把人从繁重的工作中真正地解放出来。人们一直在尝试各种替代人力的办法，也始终在寻找比人力更大的动力来源，从最初用牛马的畜力到借用自然界的力量，比如用风帆来驱动船只，用水车来驱动磨盘。直到蒸汽机出现，工业革命的大门打开，人类才进入技控大规模取代人力的时代。随着内燃机、电动机对发动机的革新，以及计算机和人工智能的融合发展，在工作和生活的各种场景下都涌现出大量替代人类型的技控，比如洗衣机取代了浣纱女，ATM取代了柜员，导航系统取代了向导，财务软件取代了人工对账等，不胜枚举。
技控对人的替代一般是逐步进行的，开始可能只是辅助人，经过不断地进化，慢慢地完整取代了人的工作。比如，报时在古代就依赖人工。据说最初是一千多年前的南朝齐武帝发明了晨钟暮鼓，百姓才开始对时间有比较准确的把握。那是公元485年，当时有专门观测天象的官员，他们用圭表、滴漏等仪器测量出准确的时间，每到整点都用鼓声向周围传递。由于离敲鼓报时的地方太远，皇宫有的时候能听到鼓声，有的时候就听不到。一天早上，皇帝听到了鼓声，知道早饭时间到了，可御厨却没有听到，所以没能按时开饭。于是齐武帝就下令在皇宫较高的景云楼里挂起一个大钟，因为景云楼位置比较高，其中的人一定能听到报时的鼓声，然后根据鼓声敲响大钟，这样整个皇宫都能清楚地知道准确的时间，再也不会耽误事情了。自此“晨钟暮鼓”的授时新制度便出现了。
到了唐朝，晨钟暮鼓报时已经非常成熟，大一点的城市都建有钟鼓楼。早上敲钟，城门打开，人们可以随意进出城。晚上敲鼓，宵禁开始，所有人被禁止随意走动。每个时辰都有不同的钟声或鼓声告诉人们时间，悠扬、清脆的钟声能传几十公里，成为整个城市和周围村庄人们生活、工作所依据的标准时间。
夜间有另外一种时间传递方法——打更，并由此产生了一种职业——更夫。更夫十分辛苦，晚上不能睡觉，要守着滴漏（一种记时的器具）或燃香（也是计时的东西），才能掌握准确的时间。根据滴漏的时间，更夫每更都要在城市里面巡游，用梆子或锣声向人们报告时间。当听到更夫的打更声时，人们便知道了时间，按惯例做事情，过着按部就班的平静生活。
到了现代，有了无线电信号，传递时间的手段就更多了，人们可以选择适合自己的时间传递手段。有一段时间，广播会进行整点报时。后来，钟表被发明制造出来，普及到千家万户，终于可以不用专人报时了。
在技控应用更普遍的工业生产领域，“机械化换人、自动化减人、智能化无人、信息化管人”成为新“四化”。通过机器人、泛在感知、数字孪生和人工智能等技术的融合应用，完全不用人干预的“黑灯工厂”已经出现，即从原材料到最终成品，所有的加工、运输、检测过程均无须人工操作，工业机器人完全取代人力，工厂可以关灯运行。人最初开发很多技控措施的目的，可能只是希望它们能起到有限的辅助作用，但是随着技术的发展和应用场景的丰富，技控自身会发展，以至于最终发展到了人们不曾想象到的程度。很多技控措施发展到了远远超越人的能力边界的程度，有一些工作我们也只有借助这种超越人类型的技控才能完成。人类也是凭借这种类型的技控才实现搬山填海、上天入地的壮举的。
为了计算长程火炮炮弹的轨迹，1946年人类发明了第一台电子计算机，当时的计算速度为每秒钟5 000次。首次正式测试时，炮弹还没有落地，计算机就算出了轨迹，把当时在场的蒙巴顿元帅都看呆了。其实这个速度都不到iPhone 计算速度的百万分之一。
计算机继续发展为互联网、移动互联网、物联网、人工智能……早已超越了最初发明计算机的人的想象，很多商业模式正是随着这种发展而实现的。比如，30年前人们做外卖生意依托的是固定电话系统和手工订单，住酒店的客人如果在夜里想叫一份餐送到房间，就需要打酒店的订餐电话，而接到订餐电话的服务人员要与客人反复沟通核对订餐信息并记为二联单，一份给厨房，一份给送餐的服务员。这个过程效率非常低，一个晚上最多只能完成几十份。

技控思维强调找到并坚持正确的方法，但是随着时间的推移，原有的正确方法也会过时，正所谓拿着旧地图找不到新大陆。在现实中，过去的成功路径也经常成为未来发展的桎梏，只有打破原有范式才能实现真正的创新。在商业领域，戴森研发高速吹风机的过程，就是通过范式转变实现了革命性进步。
传统吹风机的痛点显而易见：第一，因为要制造风速，所以会产生噪声，用起来非常吵；第二，为了把头发尽快吹干，吹风机里加上了电阻丝加热空气，气流温度最高能达到150℃，很伤头发。
怎么解决这两大痛点？先来说伤头发的问题。戴森的工程师认为，如果空气流动足够快，就可以把温度降下来，把头发吹干而不是利用热空气把头发烘干，这样就不会伤头发。这个问题相对好解决。工程师设计了一种中空的结构，能让风速提高3倍。
但是，风速一提高，噪声就更大了。怎样才能既提高风速，又把噪声降下来？这是一个典型的“既要……又要……”问题，而且是与物理规律相违背的。当时戴森的工程师团队试了几百种方案，都没能解决这个问题，差点儿就要放弃高速吹风机项目。
后来，研发团队偶然从蝙蝠身上找到了灵感。蝙蝠靠回声定位来探查周围环境，但人类听不到蝙蝠的声音，因为蝙蝠发出的是超声波，声音频率超出了人类的听力范围。如果仅把吹风机的转速提高三五倍，那肯定是风速越快噪声越大；但是，如果把转速继续提高到一定程度，声音频率就会进入超声波区，人类就听不见噪声了，这就是“静音高速吹风机”的原理。
最终，戴森团队设计出了一种空气动力马达，重49克，直径27毫米，有13个叶片，转速高达每分钟11万次，这是戴森网红吹风机的核心部件。

1983年，霍华德·舒尔茨有一次去意大利出差，发现了意大利浓咖啡带给人们的别样体验，并以此为契机开创了一项新业务。舒尔茨这样回忆他首次走进米兰一家咖啡馆的经历：
一个瘦瘦高高的男性咖啡师热情地跟我打招呼。他向我说“早上好”的时候，用手压下一个金属柄，然后一股蒸汽冒了出来。当时柜台前站着三位男顾客，咖啡师把一小瓷杯浓咖啡递给其中一个人。接下来是一杯手工制作的卡布奇诺，上面是一层白色泡沫。咖啡师不时地与等待的顾客愉快地交谈着，而他的一举一动显得非常优雅，磨咖啡豆、抽咖啡液、制作奶泡这一连串的动作连贯而流畅，仿佛是一气呵成的。整个场面看起来其乐融融……
舒尔茨发现顾客之间以及顾客与咖啡师之间都很熟悉，关系融洽。那个时候，意大利有约20万家咖啡馆，仅在米兰一个城市就有约1 500家。意大利浓咖啡的价格也比较高。而在美国，大多数人喝的都是价格低廉、味道平平的咖啡，富裕人群也不例外。
所以，舒尔茨最初选择的商业范式是在美国复制出意大利浓咖啡的美妙体验，让大众喜欢上浓咖啡。他直接模仿意大利的咖啡馆，因为他不想让任何东西冲淡意大利浓咖啡和意大利咖啡馆的完整体验。700平方英尺的空间全部采用意大利风情的装潢，不设椅子，和米兰的浓咖啡馆一样，顾客都是站着享用咖啡的。浓咖啡都盛在小瓷杯里，播放的背景音乐是歌剧，服务生身着正式的衬衣，打着领结，菜单也附带着意大利语的说明。
如果舒尔茨始终坚持最初的经营理念，恐怕到今天星巴克就只是一个小型的浓咖啡馆。但是，和所有优秀的企业家一样，舒尔茨非常在意市场的反馈，并且能不断地调整经营模式。
开始不久，舒尔茨就把意大利语从菜单里去掉了，也不再播放歌剧，取消了咖啡师穿意式马甲、打领结的规定。他摆脱了米兰模式，开始在咖啡馆里摆上椅子，供顾客坐下来享用咖啡。
过了一段时间，他发现美国人希望咖啡馆能外卖，于是他率先引入了纸杯，将咖啡盛在纸杯里外卖。美国人喜欢在拿铁咖啡中加入脱脂奶，于是经过一段时间的反思之后，舒尔茨推出了加入脱脂奶的咖啡。用国际商务术语来讲，他根据美国消费者的口味，逐渐实现了意大利浓咖啡的“本土化”。
1987年，舒尔茨全资收购了星巴克，并开启遍布全球的连锁经营。
今天，尽管众所周知星巴克是一家咖啡公司，但它在欧洲人眼里实际上是一个零售商。星巴克售卖的咖啡都属于自主品牌，各连锁店的所有权也都归星巴克公司。其实，在欧洲人看来，与其说星巴克是一家咖啡公司，不如说它是一家牛奶公司，它的所有饮品都只是有咖啡味的牛奶。
但无论如何，星巴克都已经进化成一家最成功的咖啡公司，也是当今世界上最伟大的企业之一。
——《技控》

斯坦福心理学教授卡罗尔·德韦克发现在生活中，有些人好像生来就是成功者，做什么事都很顺利，都很成功，而另外一些人则一直很无助，好像这辈子注定是个失败者。她还下定决心要找到其中的原因，于是经过研究提出了“固定型思维”与“成长型思维”的理论。
德韦克找了一些同龄的儿童，分给他们每人一份拼图，然后静静地观察孩子们的表现。没过一会儿，几个小朋友就按捺不住了，开始抱怨说：“这个也太难了吧，我觉得越拼越乱了。”还有人嘟囔着为自己辩解道：“我本身就不适合玩这种拼图游戏。”甚至还有小朋友直接把拼图摔在地上，哭了起来。
此时，那些继续拼图的小朋友竟然表现出了兴奋的状态，拼图越难，他们就越兴奋。他们没有因为自己拼得不好或者拼得很慢而自怨自艾，反而很兴奋地鼓励自己说：“我就喜欢挑战这个，题目变得越难，我就应该越努力地尝试。”
德韦克发现，这些孩子之间的差异在于思维模式。她将其分为“固定型思维模式”和“成长型思维模式”，而不同思维模式带来了完全不同的两个结果。

固定型思维的人认为人的特质都是天生的，后天无法改变，在做事的过程中会不断地给自己消极的心理暗示，并常常中途放弃。成长型思维的人相信，人的各种基本素质都可以通过自身的努力得到改善，在做事的过程中会不断地给自己积极的心理暗示，能够以坚韧的态度面对困境，并最终取得成功。
洛克菲勒所说：“不论你认为自己行或者不行，结果都会证明你是对的，人实际上是自己预言了自己的命运。”

在开发岗位级技控措施时，我们常常把行为工程模型的上三层结合在一起使用，通常的顺序是：先改进第1层，以解决做什么的问题，就是确保事情清楚、可做；然后改进第2层，以解决能做的问题，也就是简化事、赋能人；最后改进第3层，以解决愿做的问题，就是培养启动意愿。可做、能做、愿做多措并举，就能降低岗位工作任务对人的能力要求，实现降本增效。
其中，对行为工程模型第3层的改进，不仅要改进奖惩内容本身，还需要在形式和机制的设计上费心思。
提供奖励并警示后果
行为工程模型第3层在本质上是行为强化，即行为被紧随其出现的直接结果加强的过程。当一个行为被加强时，它就更有可能在将来再次出现。
比如，一个孩子在商店里想买自己喜欢的礼物，但是遭到了妈妈的拒绝，这个时候孩子开始哭闹。最后妈妈没有办法，给孩子买了礼物，而孩子停止了哭闹的行为。这个例子中就出现了行为强化——这个孩子将来更有可能在商店里出现哭闹的行为，因为这个行为将带来妈妈给他买礼物的结果。而妈妈也更可能选择给孩子买礼物，因为这样做会让孩子停止哭闹。
强化又分为正强化和负强化。在正强化中，随着行为会出现让人高兴的、当事人想要得到的刺激。在负强化中，随着行为会消除或者避免让人不高兴的、难受的、当事人想要回避的刺激。在上面那个例子中，妈妈买礼物对孩子行为是正强化，而避免孩子哭闹对妈妈行为就是负强化。
当把这种行为强化用于点效率提升时，“后果、激励和奖励”就成了非常有效的技控措施。我们来看一个例子。
有一家医院检查医生的洗手情况，结果发现有多达91%的人不能达到行业规定的标准。为了改变这种现象，帮助医生有效清洁双手，医院管理者开始用邮件和海报等方式每天提醒医生，但是进行了一段时间后发现这并不奏效，很少有医生愿意主动配合。
于是医院决定从改变医生洗手的意愿开始，针对行为工程模型第3层推出了一项技控方案。
医院先派员工在停车场为每个医生发了一瓶清洁剂，然后对使用清洁剂的行为提供物质激励：只要这些医生坚持使用清洁剂，每个人就可以得到一张星巴克咖啡券。调查显示，只凭这一项小小的奖励，整个医院采用关键行为的医生比例就增长到了80%。
在咖啡券将医生的洗手达标率提高到80%之后，在一次医生例会上，流行病专家给每个医生发了一片皮氏培养皿，上面覆盖着一层琼脂培养基。每个医生都要在上面按下自己的手掌印，然后拿到实验室进行细菌培养和拍照。
照片洗出来后，上面的图像让每个人都大吃一惊。这些医生在按手印时全都坚信自己的手非常干净，但是照片上密密麻麻的黑点证明他们其实每天都在向患者传播病菌。现在，医院甚至把一些菌群放大成彩照，当作医生工作电脑的屏保图片，以此警示他们注意医疗卫生。在这之后，通过一些意见领袖的协助，医生的洗手达标率成功提升到近100%。
在这个例子中，奖励起到了正强化的作用，后果起到了负强化的作用。实际上，在工作中，这种“胡萝卜加大棒”的奖惩机制被广泛地应用。
进一步完善机制
把“后果、激励和奖励”作为技控措施时，奖惩的数额很重要，但是可预期的、稳定一致的奖惩机制更重要。历史上秦国之所以能一统天下，与秦军普遍使用更高质量的兵器有一定关系，而秦国能进行这种高水平、高质量的兵器制造，不是因为秦国的工匠有更高的手艺，而是因为秦国建立了完善的质量控制和追责机制。
20世纪80年代，文物工作者在临潼县秦始皇陵一号兵马俑坑中发现了一件残破的铜戈。据考证，这可能是一件秦王嬴政时代的兵器，其上有15个铭文，内容为“三年相邦吕不韦造寺工詟丞义工窎”。
这15个铭文，揭示了秦国军事工业的管理机密。铭文的意思是秦王三年（公元前244年），由相邦“吕不韦”监造，寺工（管理工匠的官职名）“詟”负责，丞（协助管理者的官职名）“义”协助，工匠“窎”制造的戈。
铭文说明了秦国的军工管理制度分为4级，从相邦、寺工、丞到工匠，层层负责，任何一个质量问题都可以通过兵器上刻的名字查到责任人。
这就是当时秦国的“物勒工名”。物勒工名，以考其诚。功有不当，必行其罪，以穷其情。
当时秦国的兵工厂都要求工匠在所造兵器上勒刻名字，作为对兵器质量的担保。而后秦国亦率先实行了工业产品的年度质量抽验制度，以及工业产品所用容器的年审制度，除了要求产品“做工考究，工艺精湛”，还要求生产者在上面刻下自己的姓名。如此，每个铭文背后都是一份沉甸甸的责任。
也正因如此，秦代遗留至今的每一件兵器上，都刻有各级管理者和制作者的姓名；所有兵器工艺的精准度，误差仅为0.02～0.8毫米。这些名字和数据，为大秦帝国打造了战无不胜的军队，帮助其征服了周边所有国家，真实记录着大秦统一的历史密码。
改善工作环境
不仅激励机制会起到行为强化的作用，团队氛围、企业文化和外部环境等都会对人的行为造成影响，所以技控措施的开发可以纳入环境的设置和改造。
犯罪学家凯琳曾注意到一个问题：在她上班的路旁，有一座非常漂亮的大楼。有一天，她发现楼上有一个窗子的玻璃被打破了，那扇破窗与整座大楼的整洁美丽极不协调，显得格外刺眼。又过了一段时间，她惊奇地发现那扇破窗并没有得到及时维修，整座大楼反而又增加了几扇带烂玻璃的窗子……这一发现使她忽有所悟：如果有人打破了一个建筑物的窗户，而这扇窗户又得不到及时维修，那么别人就可能受到某种暗示性的纵容去打烂更多玻璃。久而久之，这些破窗户就给人造成一种无序的感觉。其结果是：在这种麻木不仁的氛围中，犯罪就会滋生。这就是凯琳著名的“破窗理论”。
纽约市警察局长布拉顿受到“破窗理论”的启发，为了改善纽约的治安状况，他决定从修复一扇“破窗”开始。这扇“破窗”就是地铁，因为他发现那些长期逃票的、违反交通规则的、无家可归骂街的、在站台上非法推销的、在墙壁上涂鸦的……所有这些加在一起，使得整个地铁里弥漫着一种无序的空气。他相信，这种无序就是不断上升的抢劫犯罪率的一个关键动因。因为那些偶然犯罪的人，包括一些躁动的青少年，完全把地铁看成可以为所欲为、无法无天的场所。
布拉顿首先选择全力打击逃票，因为每七名逃票嫌疑人中就有一名通缉犯，每二十名逃票嫌疑人中就有一名携带武器。结果，地铁站的犯罪率竟然开始下降，治安大幅好转。
个体的行为是很容易受到环境影响的，古时有孟母择邻的故事，现代也有学区房价格高企的现象。为什么呢？因为人们都知道近朱者赤，近墨者黑的道理。
更深入的研究还发现，在工作中，企业文化和团队氛围可能比客观环境对人行为的影响更大。1924年开始，以哈佛大学的乔治·埃尔顿·梅奥教授为首的研究小组在西方电子公司的霍桑工厂进行了著名的霍桑实验。该实验最初是为了研究改善照明亮度对工人生产力的影响，结果却意外地发现，亮度增加，生产力增加，但亮度逐渐下降，生产力却仍然继续升高。原来，这些工人认为被选出来参与实验，本身就是一种个人的光荣。这种心态又形成整个团队的荣誉感，从而导致“情绪性的连锁反应”。换言之，人们在被关注时会表现更好。
在距霍桑实验40年的1968年，另一位美国心理学家罗伯特·罗森塔尔对一所小学18个班的学生进行了“未来发展趋势测验”。之后，罗森塔尔以赞许的口吻将一份“最有发展前途者”的名单交给了校长和相关老师。其实，罗森塔尔说了一个“谎言”，因为名单上的学生是他随便挑选出来的。8个月后，罗森塔尔和助手对18个班级的学生进行复试，结果奇迹出现了：凡是上了名单的学生，成绩都有了较大的进步，且性格活泼开朗，自信心强，求知欲旺盛，更乐于和别人打交道。后来，人们把像这种由他人（特别是像老师和家长这样的“权威人士”）的期望和热爱而引起的个体行为与期望趋于一致变化的情况，称为“罗森塔尔效应”。
“霍桑效应”和“罗森塔尔效应”尽管侧重点不同，却都揭示了现实中的人都需要别人的关注，在得到别人的关爱、理解和重视时，人的行为会朝着积极的、有利的目标前进，最终达成组织目标。

——摘自《技控》

竞争达到一定程度之后，就是方法的竞争。哪怕一个缔造了延续70年的商业神话的伟大发明，在没有找到推广方法时，也会在黑暗中被冷落多年。
1938年，切斯特·卡尔森发明了后来被评为20世纪最伟大的发明之一的静电复印技术。当时，美国市场上有两种复印机，一种使用光影湿法，一种使用热干法，但这两种技术的效果都不好，印刷质量差且速度慢。而静电复印技术完美地解决了这些问题，印得又快又好，每天能印几千张。
但是，当卡尔森带着自己的发明寻找投资人的时候，他却四处碰壁，先后有20多家公司拒绝了他的发明，其中包括国际商业机器公司、科达、通用电气和美国无线电公司。
这么好的技术为什么没人投资呢？因为它的购置成本太高了。当时市面上流行的复印机价格在300美元左右，而如果用静电复印技术来生产类似的复印机，其售价估计将高达2 000美元。各大工厂都认为，市场上找不到愿意付这么高代价的客户。
直到1947年，卡尔森遇到了施乐的第二代继承人约瑟夫·威尔逊，他愿意与卡尔森共赌未来，因为他相信“伟大的想象孕育着可能”。接下来，威尔逊共为卡尔森的技术投入7 500万美元，耗时13年，于1960年推出了划时代的914型复印机。由于体积庞大，914型复印机无法像其他产品一样，由销售人员展示给客户，施乐开创性地决定利用电视广告。
施乐第一则广告的内容是一个小女孩戴碧为父亲复印文件，只按了一个键，复印就完成了。这则广告大获成功。
施乐的第二则广告将主角换成了一只大猩猩。它用毛茸茸的指头在914型复印机上按了一下，复印件就从另外一端出来了。这则广告引起巨大的轰动，电视台几乎被全国各地秘书的抗议电话淹没了。因为当时秘书是复印机的主要使用者，而广告播出后的第二天，在很多公司里，秘书的桌子上就被恶作剧地放了一根香蕉。
广告成功地调动起了大家的购买欲望，但高价又让顾客望而却步。施乐把每台914型复印机的售价定为惊人的2.7万美元。怎么办？
施乐创新地推出了以租代售的销售模式，而且采用按印量计价的方法。因为施乐发现复印机用户的差别很大，有些用户一天用不了几次复印机，而有些用户（比如政府部门）则希望能够随时复印。
用户租用一台复印机，只需要每月支付25美元，每复印一张再支付4美分。这种计价方法不仅帮助施乐成功地售出了20多万台复印机，还让施乐垄断美国复印机市场长达10多年。
1968年，施乐公司的年销售额达到11亿美元，成为美国历史上第一家依靠一项技术在10年之内收入达到10亿美元的公司（第二家是苹果）。
通过施乐的例子我们可以看到，一家公司仅有好产品还不够，还需要找到好的方法才能成功。
《击球的科学》一书中，泰德·威廉姆斯写道：对于一个攻击手来说，最重要的事情就是等待最佳时机的出现。沃伦·巴菲特认为这句话准确道出了他的投资哲学，即等待最佳时机，等待最划算的生意。
企业经营也是一种胜率游戏，高手都对自己所选的路、所用的方法非常有信心，他们是先确定最终能够胜利这个结果，然后才很有耐心地去做的。所以说，你对未来有多少信心，就对今天有多少耐心。越是规模大的组织，越是关键的战役，越需要提前谋划，而不能靠临场的急中生智。
技控思维强调“先找到制胜的方法，再去战斗”，落实在行动上，我把它总结为八个字：所措必胜，抱朴守拙。
前四个字出自《孙子兵法》。原文中说：古之所谓善战者，胜于易胜者也。故善战者之胜也，无智名，无勇功，故其战胜不忒。不忒者，其所措必胜，胜已败者也。后四个字出自《菜根谭》。追其源头，“抱朴”又出自《老子》，“守拙”又出自陶渊明《归园田居》的“开荒南野际，守拙归园田”。
这句话是什么意思呢？通俗地讲，就是做任何事都要先制订计划，然后老老实实地执行。
这个原则也就是《孙子兵法》中所说的：“是故胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜。”
善战者总是在可以取胜的时候才作战，将其余的时间用来寻找战机、捕捉战机、创造战机。他们在作战之前就能确保自己不败，确保自己可以获胜，正所谓“运筹帷幄之中，决胜千里之外”。
在作战之前，先弄清楚怎样做才能获胜，然后找到获胜的策略、方法、行动，也就是先形成必胜的计划，这就是所措必胜。因为所措必胜，所以当真正执行的时候，你只需要老老实实地按照计划做就行了，不用自作聪明，也不用兵行险着，这就是抱朴守拙。
美团的王兴说：“多数人对战争的理解是错的，战争不是由拼搏和牺牲组成的，而是由忍耐和煎熬组成的。”人生其实是被很多看似不起眼的小事改变的，正如伏尔泰所说：“真正使人疲惫的，不是远方的一座山，而是鞋里的一粒沙。”

任正非所说，要学会踩着梯子摘苹果，别把力气浪费在蹦高上面。
提高效率要依循“技控先于人控”的原则，也就是做任何事情都要先找到合适的方法，然后再付出努力。这个原则可以概括为简单的六个字：简化事，赋能人。“简化事”就是让做事的方法更简单，代价更小；“赋能人”就是把简单做事的方法教给他人，去成就人。当我们想帮助一个不能胜任工作的人更好地胜任工作，或者帮助一个有增长潜力的人提升绩效时，我们的第一选择不是改变人，而是教给他简单做事的方法，去帮助他成功。所以，技控的过程就是帮助大家学会简单做事的过程，也是一个赋能于人的过程。
比如，一家公司发现，营业厅的营业员在向顾客推荐新套餐时业绩达不到目标。怎样才能有效地提升营业员的业绩呢？
根据“技控先于人控”的原则，企业要先判断营业员原来所用的工作方法是否有改进的空间，能不能用更有效的工作方法替代，从而把工作变简单。回到工作场景，这家公司发现，原来所有的营业员都被要求使用一种“比算”的方法来向顾客介绍业务，即用一张纸和一支笔给顾客算经济账，重点是告诉顾客新的套餐比他原来购买的套餐合算。但这个“比算”的过程太复杂，常常让顾客反感。同时，营业员也很烦恼，因为只是记住这上百种产品组合就已经是挑战了，更不用说还要给顾客讲清楚、算明白。所以“比算”这个动作大家都不爱做，成交率当然可想而知。
弄清楚了情况之后，公司组建了攻关小组，开发出一款“一键通”智能营销小工具。所谓“一键通”，就是简单到按一个键，比算结果就自动出来了，营业员只需要照着读就可以，再也不用去记上百种产品组合了，而顾客也乐意看到这种直接给出的对比结果，成交率随之大大提升。
在使用这种新方法后，试点营业厅一个月就增加了13.8万元收入，算下来一年就会增加165.6万元收入。这仅是地级市的一个试点营业厅增加的收入，如果该方案被推广到全省甚至全国，其产出将会非常大。事实上，当年就有十几个省的分公司要走了这个方案。
为此这家公司投入了多少呢？只是项目负责人请开发人员加班，给他们买了一些零食。
这就是通过技控降低工作难度，提高环境支持度，让能力普通的人也能取得好成绩的典型案例。

技控是解决问题、提升效率的有效途径，但要想让技控发挥更大的作用，开发技控方法的着眼点就非常关键。企业只有找准问题的根本原因，突破影响效率的关键瓶颈，才能让技控发挥出“小投入、大产出”的杠杆作用。
为了找到一个问题的根本原因，我们可以使用一套简单的“五个为什么”提问程序。
2004年，贝佐斯和他的团队在亚马逊运营中心视察。视察过程中，他听说运营中心发生了一起安全事故，一名同事在传送带上弄伤了手指，伤情严重。听到这个事情之后，贝佐斯走到一块白板前，问了五个问题，以调查事故的根本原因。
问题一：为什么该同事弄伤了手指？
回答：因为他的大拇指被传送带卡住了。
问题二：为什么他的大拇指被传送带卡住了？
回答：因为他的包在传送带上，他在追他的包。
问题三：为什么他的包在传送带上？他又为什么要追他的包？
回答：因为他把包放在了传送带上，然后传送带意外启动了。
问题四：为什么他会把包放在传送带上？
回答：因为他把传送带当成了放包的桌子。
问题五：为什么他会把传送带当成放包的桌子？
回答：因为他工作的地方没有桌子可供放包和其他私人物品。
贝佐斯和他的团队认为，这起手指受伤事故的根本原因在于这名同事需要找个地方放置他的包，但是他工作位置附近没有桌子可供放包，于是他只能将包放在传送带上。为了避免此类安全事故再次发生，团队在合适的地点放置了可移动的轻型桌子，同时对员工进行了安全教育，警示传送带运作的潜在危险。
在亚马逊，管理者被要求将“五个为什么”这一提问程序在培训项目中教给员工，员工也常常依靠这一程序来挖掘问题的根本原因，从而开发出有效的技控措施。

进步是人类共同的追求，进步就是“向前发展、比原来好”。在人类社会进步的过程中，技控措施的进化起到了关键作用，更先进的技控措施总会取代落后的技控措施，这也使得我们做事情的效率越来越高。
当我们比较两种技控措施的时候，怎么判定哪个更好、更先进呢？比如，当我们想与分布在各地的同事简单研讨一些事情的时候，我们有两种技控措施可以选择，一种是召开一次线下研讨会，另一种是使用腾讯会议进行线上研讨。线下和线上哪个更优呢？当然，针对不同的会议目的，答案可能会不同，但是从效率角度出发，一个好的技控措施要符合4E原则。
4E原则有4个衡量标准：简单（easy）、高效（efficient）、可测（evaluable）、经济（economical）。在开发技控措施的过程中，企业要始终遵循4E原则，而且每个环节企业都可以用这4个标准进行选择和判断。

在一般意义上，是否存在发现方法的方法呢？通过对TRIZ（萃智理论）的发展过程进行考察，人们发现这种可能性是存在的。
人类一直在努力优化解决问题的方法，特别是创新和发明类问题的解决方法。西方将这类方法叫作发明问题解决理论（Theory of Inventive Problem Solving，TIPS），其中最著名的理论是由苏联科学家根里奇·阿奇舒勒于1946年创立的TRIZ。
当时，阿奇舒勒在苏联里海海军的专利局工作，在处理世界各国著名的发明专利过程中，他总是考虑这样一个问题：当进行发明创造、解决技术难题时，是否有可遵循的科学方法和法则，使人们能迅速地实现新的发明创造或解决技术难题呢？答案是肯定的！
最初他从20万份专利中筛选出符合要求的4万份专利作为各种发明问题最有效的解，然后从中提取了解决发明问题的基本方法，这些方法普遍地适用于新出现的发明问题，可以帮助人们获得这些发明问题的答案。
阿奇舒勒发现任何领域的产品改进、技术变革、创新都与生物系统一样，存在产生、生长、成熟、衰老、灭亡，是有规律可循的。人们如果掌握了这些规律，就能能动地进行产品设计并预测产品的未来趋势。
现在，人们已经对超过250万份出色的专利进行过研究，并大大充实了TRIZ的理论和方法体系，比如最终理想解、技术系统进化法则、40个发明原理、冲突矩阵、物-场分析、76个标准解、科学效应和ARIZ（发明问题解决算法）等。
相对于传统的头脑风暴法、试错法等创新方法，TRIZ的技术系统进化法则和最终理想解，可以有效地帮助设计人员在问题出现之初，先确定“解”的位置，然后利用TRIZ的各种理论和工具去实现这个“解”。
它成功地揭示了创造发明的内在规律和原理，并且基于技术的发展演化规律来研究整个设计与开发过程，而不再是随机的行为。TRIZ也向人们证实了开发解决问题的方法是有方法论的。
技控思维强调“简化事、赋能人”，通过优化技控措施来提高效率，那么开发技控措施的系统方法是什么呢？
这个开发技控措施的系统方法叫CODE（技控密码），它由4个步骤构成，分别是：
■ C：choosing，选题——锁定单点破局。
■ O：opening，展开——还原业务现状。
■ D：developing，开发——找到技控措施。
■ E：ending，定型——形成标准打法。
为什么是这4步呢？
首先明确一下我们的任务，即开发一个方法。开发什么方法呢？我们要开发的是把一件事做得更好的方法，那我们就要先确定：第一，做哪件事的方法？第二，要把哪个指标变得更好？这就是第1步，选题。这一步可以为业务找到破局点，所以又叫锁定单点破局。
当找到业务的破局点，想改善它的时候，我们马上会遇到一个困难，就是我们看不到问题点。所以，就像医生看病，需要一个X光片或者CT影像来把情况看清楚一样，我们需要还原现场。这就是第2步，展开——还原业务现状。
只有还原了现状才能排查出问题点。一旦问题点被识别出来，我们自然就进入了第3步，开发——找到技控措施。在这一步中，我们要基于7类主要的技控措施选择、设计和开发出解决问题的方法和手段。
方法开发出来并不代表结束，我们还需要测试这个方法是否有效，不断改进打磨，最后形成可复制、可推广的标准化工具、流程、制度或机制，从而真正地为组织的业务赋能。这就是CODE的最后一步，也就是第4步，定型——形成标准打法。

技控思维认为，发现方法的方法最重要。我们过去其实也一直在追求技控，只是之前我们可能并不知道什么是真正的技控。很多企业一直在搞全员创新、全员创造，但却没有得到真正想要的东西，就是因为没有这种系统的方法。过去企业更多靠的是员工的灵机一动，靠少数人的聪明才智，其实就是找方法的方法本身不技控。你如果学会了CODE这个“发现方法的方法”，就不用再仅仅依靠员工的创造力甚至是运气了。

大创业家》中，有一个情节是关于麦当劳兄弟如何改善经营的。他们发现要解决的问题太多了，比如菜品太多，餐具总被打破，环境不好，运费太高，候餐时间太长，送错餐，运营成本高，以及座位不足和环保问题，等等。面对这么多要改进的点，他们应该选择哪个呢？在真实的历史中，他们最终选择了改善候餐时间，决定把候餐时间从30分钟变成30秒。在这个决定做出后，一个伟大的行业随之诞生，它就是快餐业。
解开技控密码的第一步就是确定从哪里入手，从一团乱麻中找出第一个线头，通过单点破局，逐步实现由点到线、由线到面的全面提升。
你可能会有个疑问：假如我们与麦当劳兄弟面临同样的处境，我们该如何找到关键的改进点呢？
好的方法重要，但是有一件事情比好的方法还重要，那就是“发现方法的方法”。芒格说：“人类社会只有发明了发明的方法之后才能发展，同样的道理，你们只有学习了学习的方法之后才能进步。”
在2018年5月举行的两院院士大会上，工业母机被列为制造业“七大瓶颈”产业之首。
2021年8月19日，国资委召开扩大会议，再次将工业母机的科技创新发展排在高端芯片、新能源汽车之前。
“工业母机不强，谈什么制造强国呢！”原机械工业部副部长沈烈初曾感慨。工业母机对一个国家有多重要呢？我们来看一个历史事件。
1987年5月27日，在美国的施压下，日本警视厅对东芝公司进行了突击检查，并逮捕了铸造部部长林隆二和机床事业部部长谷村弘明。
在之后的几个月里，美国朝野群情激愤，再三谴责日本，并对东芝公司进行了制裁。以邓肯·亨特为首的5名美国国会议员扛着几把大铁锤，站在美国国会山台阶上，直播砸东芝收音机。
当时的日本首相中曾根康弘亲自到华盛顿向美国道歉，东芝公司还花了1亿日元在美国的50多家报纸上整版刊登“悔罪广告”。
东芝是有着超过百年辉煌历史的企业，曾是“日本制造”的代表，生产出日本第一个电灯泡、第一台洗衣机、第一台冰箱等，曾入围世界500强企业排行榜，但经历这一事件的打击后，开始江河日下、分崩离析。
东芝究竟做了什么，以至于后果这么严重呢？
原来，冷战期间美苏对峙，虽然苏联有非常强大的潜艇，但是由于螺旋桨的加工技术落后导致其噪声过大，美国的声呐在上百里外就能监测到苏联潜艇的动向。
但是从20世纪80年代中期开始，北约各国的海军纷纷报告，苏联潜艇和军舰螺旋桨的噪声明显下降，跟踪难度加大，这也使美国海军从此丧失了对苏联海军舰艇的水声探测优势。
1985年12月，日本和光公司的熊谷独举报东芝向苏联提供了“五轴联动数控机床”，正是由于这种设备可用于加工军用舰艇的螺旋桨，苏联舰艇的噪声才大大降低了。而这种机床受到“巴黎统筹委员会”（简称“巴统”）的限制，属于被“巴统”禁止向苏联出口的最先进的工业技术产品。
也正是因为东芝向苏联提供的这种机床如此重要，美国人才燃起熊熊怒火的。
机床就是我们所说的“工业母机”。简单来讲，工业母机就是制造机器的机器，通常被称为机床，也用来生产机床本身。
大企业不追求灵机一动，也不期待出奇制胜。大企业靠的是必胜的策略和不折不扣的执行。大企业有时候坚持一个做法几十年都不改变，所以看起来也很朴实。
我们就来看世界上最成功的企业之一利乐是如何耐心地谋划，以确保所措必胜的。对于广大消费者来说，利乐是一个陌生的名字，但是你每消费一罐利乐包装的牛奶，就有大约20%的钱流向了利乐。
利乐是一家来自瑞典的世界500强企业，是一家生产和销售包装材料、饮料加工设备和灌装设备的公司。作为全球最大的软包装供应商，它掌控着全球75%左右的市场份额，并在10年前控制了中国95%的无菌纸包装市场。
在中国消费者每喝的10罐液态奶、软饮料中，至少有8罐的包装是由利乐提供的生产线和包装材料生产的。伊利、蒙牛、三元、光明、汇源、娃哈哈、旺旺、银鹭等中国乳业和饮料行业中的龙头企业都是利乐的客户。
利乐是如何实现这一切的？利乐就是靠长期坚定地执行一种必胜的策略，逐步累积优势而获得的这个结果。利乐创造的单体成功模型非常高级，以至于方法本身就成为竞争的护城河。
我们来拆解一下利乐的模型，其分为四个步骤。
第一步，做大基础市场的总规模。
1979年，利乐进入中国牛奶市场。当时中国牛奶市场还非常初级，国人似乎没有喝牛奶的习惯。利乐做的第一件事并不是开拓市场，而是让中国人习惯喝牛奶。
利乐为什么这么做呢？因为利乐掌握了技术专利——超高温瞬时灭菌（UHT），就是将产品瞬间加热至高温且只持续4秒，这能有效保留乳品或饮料的营养和味道，并使产品在常温状态下具有较长的保质期。这种技术彻底地改变了牛奶的储运和销售半径，也为消费者提供了更多便利与选择。因为这个优势巨大的灌装技术是利乐所独有的，所以利乐就可以慢慢耕耘。
第二步，用融资租赁的方式销售设备。
2000年以后，中国乳业迎来高速发展期。当时，中国后来的几大乳业巨头还都处于初创期，对资金、技术和工艺的需求强烈，但传统的一次性买卖方式，即动辄购买几百万元到上千万元的灌装设备，让很多乳制品厂望而却步。
这时候，利乐提供了一种新的选择，即买包材送设备。利乐公司在付款方式上进行了创新。乳制品厂不必一次性买断灌装设备，只需要在一开始支付20%的钱，这极大地降低了购买的门槛，刺激了利乐灌装设备的销售。
另外80%的钱怎么办？利乐并不要求乳制品厂后续还清，而是要求乳制品厂把它用作购买灌装耗材（如利乐纸）的费用。随着这种付款模式取得初步成功，利乐甚至给乳制品厂免费使用价值千万的灌装机，然后让它们买利乐的包装耗材。
但是，利乐在采用这种捆绑销售模式时会和客户签订一份协议，要求客户不得在未来多少年内购买第三方耗材。这相当于利乐免费提供枪支，但弹药必须从利乐购买。
为保证这一点，利乐做了一种专门的设计，使它的设备不兼容其他第三方的耗材。利乐在自己的耗材上印有标示密码，使用利乐灌装机的生产线只有识别到这个密码，才能顺利生产。而一旦客户采用第三方的耗材，生产线就会停止运转。
基于这种付款模式，利乐既快速地占据了市场，又通过包装纸等耗材获得了源源不断的利润。
第三步，为企业提供全方位服务。
利乐的谋划不止于此。因为免费赠送设备、靠耗材赚钱的模式虽好，却存在一个巨大的风险，那就是这个企业如果经营得不好，用的耗材就少，或者如果企业倒闭了，利乐就亏大了。所以，利乐不仅把设备送给企业，还会想办法帮助企业快速发展。
提供设备只是利乐服务的开始，它还为企业提供市场调研、市场分析、工艺设计、产品包装设计，甚至渠道建设和市场推广方案等全过程服务。可以说，中国乳品企业的市场营销规划，是利乐帮忙制订的；中国乳品企业的分销网络以及零售终端，是利乐协助建立的；中国乳品企业早期的人员培训，是利乐完成的。
其中值得一提的是，利乐为乳制品厂提供了一种含有产品追溯功能的自动化管理软件。当消费者买到的牛奶有问题时，乳制品厂能通过这个软件把整个生产过程回放一次，从而准确地找到问题所在。这些管理软件和技术的开发，对于单个乳品企业来说需要耗费太多的人力、物力和财力，但是利乐一家开发，同时提供给多个企业应用，就可以只收取很少的费用。
利乐给客户提供的种种独一无二的价值，竞争对手很难复制，这成就了利乐的霸主地位，也成就了企业和利乐的双赢关系。但是，利乐并没有就此止步，它还要跨出终极一步。
第四步，赢得终端消费者的喜欢。
虽然利乐是一家B2B公司，但是它想得很清楚，即乳制品厂愿意用利乐装的根本原因只能是利乐装好卖，也就是消费者喜欢购买利乐装的产品。所以，要想长久地赢得市场并在竞争中最终获胜，利乐就必须赢得消费者的心。
一方面，利乐围绕着让消费者更便利地饮用牛奶，开发了很多人性化的产品和领先的技术应用，比如：利乐钻，手感好，开启瓶盖十分方便；利乐冠，旋盖式的开启方式，给用户带来不一样的体验；利乐佳，让用户不用费劲地使用开瓶器或剪刀，就能非常方便地饮用牛奶；等等。利乐不断创新技术，开发人性化的产品，引领消费的潮流和产业的发展。
另一方面，利乐通过各种媒介以及公关活动，向消费者普及营养知识，传播科学饮奶方式，倡导环保概念，让消费者逐渐了解利乐、认可利乐，从而在终端选择方面倾向于购买利乐装的产品。这样上游的乳制品生产加工企业就会对利乐装产生更大的依赖性，加大对利乐包装纸的采购力度。
通过以上内容，大家可以看到利乐下了好大的一盘棋。利乐与对手的竞争，不是某个点上的竞争，而是整个系统层面以及策略和打法层面的竞争。从某种意义上说，胜负早在行动之前就已经确定了。
《孙子兵法》云：故善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势。……故善战人之势，如转圆石于千仞之山者，势也
在柯林斯的众多发现中，有一条与大众的认知恰好相反。传统观点普遍认为，在一个动荡的世界里，成功的领导者更勇敢也更有远见。但真实的发现却是，最优秀的领导者并不具备预测未来的能力，也并不比对照组公司的领导者更大胆、更愿意冒险。他们最明显的特点是会观察有效的方法，并确定为什么这种方法有效，然后用这种已被验证的方法开展工作。
找到成功的方法，然后重复这个方法。就像做饼干，先要做一个模子，然后重复使用这个“饼干模子”，就会生产出大量相同形状的饼干。卓越的领导者会坚持做擅长的事情，而且会一直重复做这件事。
这个模子被柯林斯总结为SMaC法则，即明确具体的（specific）、有条不紊的（methodical），以及始终如一的（consistent），并以此作为公司的经营纪律，从而使公司几十年保持稳定。
1978年，美国通过了《民航放松管制法》，各航空公司都开始探索新的商业模式以应对即将到来的激烈竞争。西南航空的CEO霍华德·帕特南深思后决定继续坚持做最擅长的事情，为此他创造了西南航空的SMaC法则：
1．只营运航程在两小时以内的短途航线。
2．在10～12年内，承运机以波音737为主。
3．保持所有运营飞机的高利用率和短周转时间（在大多数情况下为10分钟）。
4．服务对象主要是乘客。不承运空运货物或邮件，只承运利润高、处理成本低的小包裹。
5．保持低票价和高服务频率。
6．不提供机舱餐食服务。
7．不与其他航线进行联运。由于票务、税费、计算机设备以及公司独特的机场选择，不适合联运。
8．继续把得克萨斯州作为核心市场，只在有高密度短途航线的情况下考虑其他州。
9．让乘客感受到公司提供的优质服务和营造的愉悦氛围。为员工感到自豪。
10．把事情简单化。继续接受现金购票，登机口关闭前10分钟取消预订以清除候补，简化计算机系统，在综合服务区提供免费饮料，在登机区提供免费咖啡和油炸面包圈，不要求登机后对号入座，客舱广播采用录音，飞机及机组成员当晚返回达拉斯，只保持一个居住及维修场所。
正是由于坚守这些法则，西南航空当时才赢得了残酷的竞争并在过去45年的时间里持续盈利，最终成就了25年投资回报达1 200倍的财富神话。
同样的事情发生在苹果公司。1997年，史蒂夫·乔布斯重回苹果公司成为临时CEO，他接手的是在前一个财政年度亏损10.4亿美元且濒临破产的公司。当时苹果公司的产品线混乱到多达14条，其中甚至包括服务器和打印机等苹果公司并不擅长的产品。乔布斯在意识到这些问题后，重新确立了苹果公司的SMaC法则：
1．不允许其他人克隆公司的产品。
2．让公司的产品与产品之间实现无缝协作。
3．让设计变得友好和美观。
4．无论设计还是营销都面向个人用户。
5．保护个人隐私。
6．举行盛大的发布会并且抓住用户埋藏在心底的热情。
7．不要进入无法控制主要技术的任何业务领域。
依据这些法则，乔布斯大刀阔斧地将14条产品线缩减到4条，并且裁掉了3 000名与之相关的员工。这些措施使得苹果公司起死回生，重新焕发了活力。1998年，苹果公司扭亏为盈，年度盈利达3.09亿美元。
这就是一种良好的技控思维，也就是在做任何事情之前，确保找到了正确的方法。有技控思维的领导者关注的不是员工今天拜访了多少客户或者卖了多少货物，而是拜访成功或把货物卖出去的正确方法是什么，以及公司是否掌握了这种有效的方法。

以色列物理学家、企业管理大师艾利·高德拉特博士指出，在一条业务链中，瓶颈节点的节拍决定了整条链的节拍，即任何一个多阶段生产系统，如果其中一个阶段的产出取决于前面一个或几个阶段的产出，那么产出率最低的阶段决定着整个系统的生产能力。任何系统都可以被想象成由一连串的环构成，环与环相扣，这个系统的强度取决于其最薄弱的一环，而不是其最强的一环。系统最终的产出将受到系统最薄弱一环的限制。换言之，任何一个链条的牢固程度都取决于它最薄弱的环节。根据这个道理，我们如果想达成预期的目标，就应尽量从最弱的一环，也就是从产生瓶颈的一环下手来进行改善。
同时，我们在选择技控课题的时候，还要考虑在随后的推动过程中人们的心理变化。人们在做出改变的时候，心理会随着进程发生一系列复杂的变化。当面对一项结果积极的变革时，人们会经历杰夫·希亚特提出的ADKAR模型的5个阶段，分别是认知、渴望、知识、能力和巩固；而一旦对变革产生不好的预期，人们就会转入库伯勒-罗斯模型并挣扎着走过完全不同的另外5个阶段，即否认期、愤怒期、讨价还价期、抑郁期和接受期。因此，变革过程需要精心的设计和管理，以赢得参与者持续的支持。尽快获胜是启动变革时最主要的考量因素，只有通过积小胜为大胜，才能不断地增强参与者的信心并打开局面。
所以在确定选题时，我们既要考虑课题的重要性，找到改变的关键环节，又要考虑可行性，兼顾变革过程中人们的心路历程。
综合起来，我们可以借助两个工具来完成选题，这两个工具分别是工作扫描仪和选题登记表。我们可以先用工作扫描仪锁定改进点，再用选题登记表将它描述成标准的选题。

工作扫描仪通过对工作中需要完成的具体任务进行评价，帮我们把一个方向性的概念转化为完成任务的优先顺序。这个工具的使用有4个步骤：定岗位，列任务，找“我又”，选课题。
第1步，定岗位。首先要确定扫描的是谁的工作，一般只有两种情况：一种是你的工作，一种是你下属的工作。
在定岗位的时候，通常会遇到一人分担多个角色的情况，这时一定要明确课题所针对的角色，不能混淆。比如，你既是公司的渠道负责人，也是销售支持顾问，但你今天准备做的技控课题是针对销售支持的，岗位就应确定为“销售支持顾问”。
第2步，列任务。在任务描述栏中，我们把与这个工作相关的重要任务列出来。比如，扫描一个快餐店店长的工作，并把他在一个标准工作日的重要任务都列出来：
1．确保客人到店后能及时用餐。
2．保证客人有位子用餐。
3．处理客户投诉。
4．保证厅堂卫生。
5．……
列任务时要特别注意两个关键点：第一个是必须列重要的事情，比如，如果你写的是一个专职行政岗位，列任务时就不能写端茶、送水、递报告；第二个是任务必须具体，不能太笼统，比如，针对销售岗位，不能笼统地写“完成业绩指标”，要写员工平时做的具体事情，就像挖潜、联系客户、拜访客户、写方案、做宣传、解决客户反馈的问题、催款等。这才是销售岗位每天做的具体工作。
第3步，找“我又”。
什么叫“我又”？“我”就是指在自己可控的范围内；“又”表达频率，是指经常出现、反复发生。
技控遵循的原则之一是“结构性问题程序化处理”，即针对经常出现、反复发生、结构相似的问题，建立一个标准的流程来处理它。
管理有序的前提就是结构性问题程序化处理，像麦当劳这种餐厅就是结构性问题程序化处理的典型。任何一家麦当劳餐厅的出品都是标准的，因为它把很多结构性问题程序化地解决掉了。技控第一步，就是把结构性问题找出来。
“又”有两种：一种是“又要做”，这是耗费时间；另一种是“又错了”，这是代价大，比如又出纰漏了、又被投诉了、又不合格了、又被打回了等。如果这件事只出现一次，那就谁能干谁干，不需要技控。但如果这件事重复出现，我们就不能只是换一个能干的人来干，而是要思考能不能把这件事变简单，找到一个做这件事的最优办法。
有一种“又”是这样的：假如你是人力资源部门的员工，看到财务部的报销又拖延了，销售部的数据又提供错了，市场部这次活动又没有来人，维修部又未能及时修好机器。这些也属于“又”，但不能作为你的技控课题，因为这些是别人的“又”，超出了你的掌控范围。对于不可控的事情，哪怕未来能找到措施，也可能无法落地实施，而且如果这不是我们可控范围内的事情，往往就意味着我们不是这方面的专家，我们的分析可能无法深入，抓不住关键问题，那么我们的措施也不一定有效。
但有一种别人的“又”是你可以处理的，那就是属于你的下属的“又”。因为你是团队的领导者，团队中所有的事都在你的可控范围内。
第4步，选课题。
在第7章，我们谈到过评价技控措施的4E原则，即简单、高效、可测和经济，这个原则同样可以用来筛选选题。
第1个E是简单，要求单一场景，也就是完成这件事的路径是明确清晰的，不会出现不同情况下动作路径不同的现象。比如客户经理的业绩提升就不是单一场景，因为业绩提升有很多条路径，增加客流、提高成交率、提高客户单次成交金额都可以。而商机挖掘、准确识别客户、关键人拜访、预约客户到店这些任务都是单一场景。
又如，对机场安检岗来说，常规安检工作开展就不是单一场景，因为常规安检至少包含旅客安检、行李安检。如果有些机场的自动化程度高，分自助通道和人工通道，那么常规安检至少有4种场景。特殊旅客服务也不是单一场景，因为旅客的属性和需要的服务内容不同

第2个E是高效，也就是见效快，一般技控项目要求一个月内见成效。
第3个E是可测，即结果可衡量，最好定量化。
第4个E是经济，即对组织的价值高。当有多个备选课题都符合“我又”、简单、高效和可测的要求时，我们怎么选呢？这时就先按课题对组织价值的高低来排序，然后选中对组织价值最高的课题优先做技控。

工作扫描仪让我们知道了选哪个任务做改进，但这个任务仍不像麦当劳兄弟的选题“把候餐时间从30分钟缩短到30秒”那样清晰。这时候我们就要用到选题环节的第二个工具——选题登记表了

一个描述清晰的课题由3个字段组成，即部门/岗位+任务/场景+指标（现状值—期望值），这样就可以明确在什么时间，由谁来完成哪个可衡量的指标。
岗位是指这个课题的负责人，登记时间是指课题的开始时间，场景就是要写清楚这个选定的任务是在什么场景下做什么，现状值和期望值两项界定了项目的起点水平和终点水平。
在场景描述中，首先要将前面通过工作扫描仪选择的任务转变为可衡量的工作场景和指标，比如对于安检岗，企业要将“晚到旅客安检服务”转变为“晚到旅客高峰时段安检服务”和“平均时耗”，于是选题被描述为“安检员将晚到旅客高峰时段安检平均通行时耗从7分钟缩短至3分钟
每一个任务中都有一些核心词特别重要，如果没有描述清楚，就有可能产生歧义或让人不易理解。比如，在课题“安检员将晚到旅客高峰时段安检平均通行时耗从7分钟缩短至3分钟”中，有3个重要的核心词“旅客安检用时”、“晚到旅客”和“高峰时段”。什么是旅客安检用时？什么是晚到旅客？什么是高峰时段？我们既要看目前组织对其有没有定义以及定义得是否清楚，还要看大家对定义的理解是否一致。如果担心不同人的理解可能不完全一样，组织就要对关键词进行定义。比如，旅客安检用时是指“从旅客进入安检候检区的第一道闸机起，到旅客完成安检并离开通道止”，其计算公式为：旅客安检用时=旅客离开安检通道的时刻-旅客进入安检候检区第一道闸机的时刻。
清晰地定义课题的核心词才能解决大家对同一事项认知不一致的问题，让大家在同一个水平上达成共识。有一个技控项目组最初的选题是“客户经理收集商机”，但是，他们在进一步讨论时发现“收集商机”这个任务不准确。因为收集商机是有代价的，如果收集来的商机质量不高，数量越多浪费就越大，所以他们决定把任务定义为“收集有效商机”

项目组还要对有效商机的定义达成共识。比如，以下5项中哪些是有效的？
A．详细询问相关产品
B．明确表达需求
C．和竞品有签约意向
D．关注价格
E．有充足的预算
答案是这5项都是有效的。
“有效”这个词是我们在企业经营中经常使用，却没有统一说法的，这个时候更要特别注意把“有效”定义清楚，以免在落地执行时出现问题。
又如，一个快餐店店长把技控课题定为“缩短到店客人就餐等待时间”，而核心词是“就餐等待时间”。以下有4种定义，哪个正确呢？
A．客人进店到用餐开始
B．客人坐到座位到用餐开始
C．后厨收到二维码点餐信息到用餐开始
D．点餐到用餐开始
其实这4种定义要么是从快餐店的角度出发，要么是从客户的角度出发，你选哪种都没关系，关键是你要把选择的标准确定下来，让相关人员都清楚且不会产生误解。
还需要注意的是，技控课题往往是带着一些数值的，从多少提高到多少、减少多少等。这时候，你要把这个数值的计算公式写清楚。

著名的认知心理学家和工业设计家唐纳德·诺曼认为“设计的本质就是沟通”。他说：“在人和设计之间，人是不会错的，错的只有设计。”诺曼在《设计心理学》这本书里提出了设计的5个原则。
示能
工具本身自带操作的有力线索，可以直接被感知，无须解释，操作者一看就知道怎么用，不需要用文字说明。比如，你希望门是被拉开的，那就设计一个拉手，人们一看就知道要拉；你希望门是被推开的，那就放一小块平板，人们一看就知道要推。
意符
使用表达意思的标记和符号，能让人们感知到正确操作方式。在设计中，意符比示能更重要，因为它们往往会起到更明确的沟通作用，告知用户如何使用这款设计。意符可以是词语、插图，或只是预设用途明确的一个装置。
比如，酒店房间的洗脸池中有个可以按的塞子，没用过塞子的人，可能一辈子都想不到它还能按下去。那怎么办？在洗脸池旁边贴个标识，写上“按压排水”，这就是意符。一进电梯，广播响起“请按要去的楼层”，这也是一种意符。
映射
控制和控制结果之间符合心理自动化的逻辑顺序和对应关系。好的映射是控制的逻辑和控制对象、结果之间符合心理习惯性的逻辑判断。比如，你进了酒店房间，看着手边七八个开关，不知道哪个开关控制哪盏灯，这就是“映射”没做好。好的映射是怎样的呢？台灯开关就设置在台灯上，而不是在床头。
约束
限制管束使不越出范围，分为4个类型，分别是物理约束、文化约束、语义约束和逻辑约束。通过设计来保证其不会出错，或者出错代价很大，甚至想出错都很难。
比如，怎么避免超过3吨的车子通过限行路段呢？使用2米的限高杆。调查显示，高度小于2米的车一般不会超过3吨。又如，你要删除某些功能或文字时，不能直接删除，而是需要点击确认弹窗。
反馈
特指系统、工具给出的反馈，告诉你操作对了或者操作错了。好的设计必须有及时反馈。比如电视遥控器，当用户按下后，电视必须立刻点亮。如果做不到，遥控器至少要“嘀”一声，否则用户会不知所措，按来按去。
总之，工具设计要以人为本，让用户的操作简单化。

交互设计是对人与产品、环境、系统、服务等如何进行互动的设计。通过设计一种以用户体验为基础的机制，使得最终用户在使用产品时感到愉悦。
被誉为可用性测试鼻祖的雅各布·尼尔森在他畅销全球的《Web可用性设计》一书中提出了“尼尔森十大交互设计原则”：
原则一：状态可见原则。应该让用户时刻清楚当前发生了什么事情，也就是让用户快速了解自己处于何种状态，对过去、当前以及未来去向有所了解。一般的方法是在合适的时间给用户适当的反馈，防止用户使用时出现错误。比如，在向云盘上传文件时，系统会提示用户当前上传的文件有哪些，进度是怎样的，这就给用户提供了良好的反馈，方便用户根据实际的情况做出抉择。
原则二：环境贴切原则。应该使用用户熟悉的且不会有歧义的语言、文字等，遵循现实世界的惯例，让信息符合自然思考逻辑。比如，弹窗文案要写“马上领取”或“立刻使用”，简洁明了，不要写“点击主按钮”，因为很多用户可能不理解“主按钮”是什么。
原则三：用户可控原则。用户常常会误触某些功能，我们应该让用户可以方便地退出。在这种情况下，我们应该把“紧急出口”按钮做得明显一点，而且不要在用户退出时弹出额外的对话框。很多用户发送一条消息后，却忽然意识到自己写得不对，这个叫作临界效应，所以系统最好支持撤销功能。比如，当你打字时，摇动手机即可撤销输入的内容；当你删除了部分文案时，摇动手机即可恢复删除的内容。
原则四：一致性原则。对于用户来说，同样的文字、状态、按钮都应该触发相同的事情，遵从通用的平台惯例。也就是说，同一用语、功能、操作需保持一致。软件产品的一致性包括以下5个方面：
1．结构一致性：保持一种类似的结构，新的结构变化会让用户思考，而规则的排列顺序能减轻用户的思考负担。
2．色彩一致性：产品所使用的主要色调应该是统一的，而不是换一个页面，颜色就不同。
3．操作一致性：在产品更新换代时，仍然让用户保持对原产品的认知，减小用户的学习成本。
4．反馈一致性：在用户操作按钮或者条目的时候，点击的反馈效果应该是一致的。
5．文字一致性：产品呈现给用户阅读的文字的大小、样式、颜色、布局等都应该是一致的。
原则五：防错原则。比错误提醒弹窗更好的设计方式是，在这个错误发生之前就避免它。系统可以帮助用户排除一些容易出错的情况，或在用户提交之前弹出一个确认的选项。特别要注意的是，在用户操作具有毁灭性效果的功能时弹出提示，防止用户犯不可挽回的错误。比如，填写银行卡号时，由于数字过多，系统以4位数字为一组，便于用户输入，这个也属于一种防错机制。
原则六：易取原则。通过把组件、按钮及选项可见化，来降低用户的记忆负荷。用户不需要记住各个对话框中的信息。软件的使用指南应该是可见的，且在合适的时候可以再次查看。为将用户的记忆负荷最小化，应该尽可能提供信息让用户辨认。比如，有些歌名很长，很难记住，而QQ音乐通过关键词联想解决了这个问题。
原则七：灵活高效原则。无论是老手还是小白，都能够轻松高效地使用产品。允许用户定制常用功能，更方便快捷操作。比如，在使用Excel时，高级用户可以通过快捷键提高效率，而小白用户可以通过常用模板降低难度。
原则八：优美且简约原则。对话内容应该去除不相关的信息或几乎不需要的信息，比如，谷歌的界面设计和苹果手机的功能设计。任何不相关的信息都会让原本重要的信息更难被用户察觉。
原则九：容错原则。错误信息应该使用简洁的文字（而不是代码）指出错误是什么，并给出解决建议。也就是在用户出错时，如何为出错的用户提供及时且正确的帮助呢？帮助用户识别错误，分析出现错误的原因，再帮助用户回到正确的道路上。如果真的不能帮助用户从错误中恢复，也要尽量为用户提供帮助，让用户的损失降到最低。比如，当出现问题时，系统不应简单地给出404、500等代码状态值，因为用户不知道发生了什么，此时应该告知用户具体原因，并给出解决方案。
原则十：人性化帮助原则。对于一个设计良好的系统，用户往往不需要培训就能轻松上手使用，但是提供帮助文档依然是很有必要的。帮助文档应该易于检索，通过明确的步骤引导用户解决问题，并且不能太复杂。比如，为方便用户寻找，将帮助文档放在显眼的菜单栏，而且为使操作步骤易于理解，使用图文引导。
2019年，在伯克希尔-哈撒韦公司的第54届股东大会上，查理·芒格在回答一个11岁男孩的提问时说：“有一个非常简单的宗旨，这个宗旨是一句话。如果你去践行它，你就会发现这句话真的非常奏效。”这句话就是新加坡原总理李光耀所说的：“看看什么是行之有效的，然后去行动吧。”
除了提升效率这个关键指标，技控与人控相比还有以下三个优点。
第一，可以由事后追责转向事前预防。
以前人们总要提醒年轻的父母特别注意两件事：一个是看好电源，因为小孩子好奇心强，凡是有孔的地方都想戳一下，所以一定要看好插座或者墙上的插电孔；另一个是看好家里的药瓶，因为很多药外面都有一层糖衣，小孩子会把药当糖果一样吃掉。但现在我们不用再担心这两件事了，为什么呢？因为现在家里用的都是没有孔的安全插座，小孩子想戳也戳不进去；现在很多药瓶也都是安全药瓶，必须先按一下才能拧开，小孩子打不开。这就是通过技控做到了事前预防，避免了损失和伤害，也不用事后追责了。
第二，可以对抗人性的弱点。
西服袖子上一般有三颗纽扣，据说这是从军服发展来的。当年拿破仑带着军队翻越阿尔卑斯山，好多士兵被冻得流鼻涕，就拿袖子擦。拿破仑觉得用军服擦鼻涕有损军威，就给士兵发了手帕，但还是不能杜绝士兵用袖口擦鼻涕。于是拿破仑想了一个办法，即在军服袖口朝上的一面钉上三颗纽扣。这样一来，只要士兵一用袖口擦鼻涕，扣子就硌鼻子，事情就解决了。后来，这个设计被沿用到了西装上，直到今天。
第三，可以传承经验。
有一家银行发现大额贷款被拖欠还款的现象越来越严重，调查后发现，这种现象主要集中在少数几家公司的业务上。原来是有些公司获得贷款之后，经营状况不理想，不能按时还款。这时，这些公司就会再找回来，跟银行放贷人员说：“你上次借给我的1亿元暂时还不上，你要想让我还钱，最好再借我1亿元，等我把公司救活了，到时候一起还。”而银行放贷人员为了不损失之前的贷款，往往会再次借钱给对方。为什么呢？因为如果不这么做，就证明他们当初借给对方第一笔钱的决定是错的，所以他们会拿银行的钱拼命挽回自己的决策声誉。怎么办呢？发现这个事实后，这家银行就调整了贷款审批制度，要求评估新贷款的人不能是最初决定那笔贷款的人，而且同一家公司第二次贷款的审批人与第一次贷款的审批人不能是同一个人。结果，类似的问题再也没有发生。
这样的问题叫结构性问题，就是经常出现、反复发生的相似问题。凡是结构性问题都可以用一套标准的程序来解决，这在管理中叫作“结构性问题程序化处理”。这样做，解决问题的好方法就被传承下来了。方法就像一只会生蛋的鹅，而结果是这只鹅生的蛋。真正的高手都知道要把注意力放在“鹅”身上而不是只盯着“蛋”，因为他们明白一个道理：只有找到那只会下蛋的鹅，才能源源不断地获得收入。

比如，酒店业的黑马亚朵成功的秘诀之一就是每家分店都有一套由总部委派的“两人班子”，一个是酒店总经理，另一个是酒店的HR负责人，他们负责招聘、培训，打造整个队伍的组织能力。亚朵的创始人王海军说：“其他品牌可能会向分店委派业务型人员，在我看来，专注业务只能获得短期价值，只有把组织做起来，把人员培养好，企业才能更长青。”
亚朵还非常重视机制的建设，比如创新产品机制、供应链机制、反馈机制等。亚朵还有一个独特的反馈机制，叫作体验执法。每晚六点，所有亚朵酒店总经理都会收到一份清单，包含当日全部好评、差评。针对每一个差评，大家都要写出原因与整改方案，并于当晚在总经理大群中逐一复盘。亚朵目前有超过10万个房间，每天收到大量用户点评，却依然坚持复盘用户意见，从而找到改善用户体验的方法。这已经成了亚朵的肌肉记忆。——摘自《技控》
焦点效应：人类往往会把自己看做一切的中心，并且直觉地高估别人对我们的关注程度劳森的研究表明，大部分观察者甚至没有发现对方中途出去几分钟再回来时换了衣服。焦点效应同样也会发生在我们的情绪上：焦虑、愤怒、厌恶、谎言和吸引力。

透明度错觉：我们总能敏锐地觉察到自己的情绪，于是就常常出现透明度错觉如果我们意识到自己很快乐，我们的脸上就会清楚地表现出这种快乐，我们认为别人会注意到我们快乐。自尊是对自我价值的整体认识，影响我们如何评价自己的特点和能力。低自尊的人在生活中经常遇到各种困难，例如，挣钱少、药物滥用，而且患抑郁的可能性也更大。
高自尊则确实有很多优势，它有利于培养主动、乐观和愉快的感觉。大多数高自尊的人都重视个人的成功和与他人的关系。自恋者虽然通常有高自尊，但缺失关心他人。
社会思维是关于我们如何看待他人、如何影响他人以及如何相互作用的科学研究。
社会心理学研究的核心问题是：我们如何构建我们的世界，我们的社会直觉如何指引我们，而有时候又是如何误导我们的，我们的社会行为如何受他人、我们自己的态度和性格以及生物性的影响。
研究发现那些低自尊的人很容易面临各种临床问题：焦虑、孤独、饮食障碍。安全型自尊的人——不是因为外在（例如成绩、长相、金钱和其他的赞美），而是因为自己的内在特质而感觉良好的人——一直处于健康的状态。
克罗克和帕克指出，那些试图通过变漂亮、富有或受人欢迎来寻求自尊的人，对真正有利于提高生活质量的东西却视而不见。自我控制会影响我们的行为，例如，当人们尝试去改变一种状态但毫无所获的时候往往会产生习得性无助，相比之下，自我决定是靠成功的控制和改善自我状态的经验来支撑的。为人们提供较小的选择范围可能比为他们提供较大的选择范围更能给他们带来满足感。
女性平均脂肪含量高出70%，肌肉含量少40%，身高矮13厘米，体重轻18公斤。女性患焦虑症和抑郁症的几率是男性的两倍。在性态度和主张方面，男性比女性更开放，更愿意寻找更多的性伴侣，更不善于独身生活，更少拒绝性爱，更容易冒险，花费更多的资源以便满足性需求，且更偏爱形式各异的性行为。社会文化视角的心理学家则认为性别差异主要是由文化塑造的，而非生理差异。演化心理学家认为性别差异广泛存在，主要原因在于两性不同的养育方式和生理差异。男性天生有发达的肌肉以便狩猎，女性天生有哺乳的能力，这可能是性别差异的生物基础。文化是由大型群体共同拥有并能代代相传的一切事物，包括思想、态度、行为和传统。文化具有多样性，存在资源竞争，会与时俱进。

文化经由“文化循环”而渐进，人类先创造了文化，随后再适应这种文化；其次，文化会塑造人的行为，以此延续文化。孩子们最关注的其实并不是父母的想法，而是同伴的想法。孩子们学习到的文化——游戏、音乐品位、口音甚至脏话——大部分都来源于同伴。父母对孩子的影响很大，但是非常间接，他们只能决定孩子就读的学校、居住的社区，而同伴则会直接影响孩子们的违纪、吸毒或怀孕行为。

销售成功的39.5条法则，包括建立和保持积极的态度，相信自己，设定和实现目标，学习和实践有关销售的基础知识，理解客户以及满足他/她的需求，销售是为了帮助客户，建立长期关系，相信你的公司和产品，做好万全准备，保持真诚，认清客户权限，约会要准时，专业化的外表，建立私人关系及赢得购买者信心，使用幽默，完全了解你的产品，卖点是能给客户带来什么好处，而非产品性能，实话实说，不要食言，不要贬低你的竞争对手，使用客户现身说法材料，学会倾听购买的信号，准备好被拒绝，确定真正被拒绝的原因，克服隔阂，询问客户是否愿意购买，当次约谈未能达成交易，那么请务必定下下次约谈的时间，如果当次约谈未能达成交易，那么请务必定下下次约谈的时间，跟进，跟进，跟进，重新解读拒绝，预见及适应变化，遵守规则，与他人（同事和客户）友好相处，努力带来好运，不要将你的错误（或者责任）推卸到他人身上，坚持不懈，持之以恒，保持激情，以专业、正面及有创意的方式，让人过目不忘，保持激情，以专业、正面及有创意的方式，让人过目不忘，乐在其中。
以下列出的指导原则可以引导你运用幽默技巧签下更多订单。
• 运用幽默为产品演示暖场，由此为会面定下快乐的基调。你越早能让潜在客户开怀大笑，结果可能就会越好。笑声是另一种形式的认可。
• 笑话要避免取笑他人。如果潜在客户碰巧认识这个被取笑的人（你永远不知道谁认识谁）或者与这个人有亲戚关系，那么你就死定了。而如果这个笑话由此传开，肯定会被反复修改，并最终会让你付出代价。
• 笑话不妨取笑自己或以自己举例。这说明你是个普通人且心胸宽广，而且这也是最安全的幽默形式。
• 总会有人听不懂你的笑话。笑话讲完却没人笑，这是很恐怖的结果。在你真正要讲一个笑话前，不妨先找人预先演练一遍，以便确定你的笑话是否可以逗笑别人。然而，不管你的笑话事先演练过多少遍，有些人的神经就是会缺根弦，永远听不懂你的笑话。
• 除非是你的种族，否则不要讲有种族偏见的笑话。这并不是一条指导性的原则，而是一条必须遵守的法则。我的一位朋友与我持有不同意见，他认为你讲种族笑话是在暗示同意他人也可以讲类似的笑话。对于这一点，我的感情很复杂。我还是更愿意遵循幽默的真实性原则，让潜在客户自己决定是否讲种族笑话。不过，对于我朋友的意见，我表示尊重。
• 讲笑话前先要注意倾听对方的讲话。不妨先了解一下对方是怎样的人以及有着怎样的性格。好的幽默确实能让你销路畅通，但坏的幽默同样也能让你一招毙命。
• 笑话不妨改编自个人亲身经历，而避免讲老掉牙的笑话。不妨讲一些发生在你的办公室里、你孩子身上或者在你还是个孩子时的笑话，而不要总是讲：“从前有两个人，正在路上走……”
• 如果你的潜在客户或客户曾经听过你讲的笑话，那么你的笑话可能会起到反作用。这就是为什么你的笑话最好以个人亲身经历为题材，因为这样才能尽可能保证你的客户或潜在客户是第一次听到你讲的话。
• 时机，时机，时机。适时插入的笑话能有效地赢得潜在客户或围观群众的支持。不过，这里要事先提醒一下：永远不要给第一次见面的人讲政治或宗教笑话。如果时机不合适，也不要着急讲笑话。
• 建立笑话档案。随手记下有趣的事情或经历，以便在销售或演讲的时候你能想起它们。
• 幽默有些固定的形式。男女双方喜欢拿对方开玩笑，宗教组织也倾向于拿其他宗教开玩笑，而同一个笑话讲给相邻的两个州，其“笑”果可能正相反。在北卡罗来纳州，笑话多是关于西弗吉尼亚的农民；而在印第安纳州，笑话又都是关于肯塔基的农民。当然，如果你是纽约人，那么世界其他地方的所有人都是农民。
• 讲黄色笑话需要冒很大的风险。如果黄色笑话讲给了错误的对象听，那么你将面临很大麻烦。在开口讲笑话前，提前了解你的听众的底线。
• 使用幽默将问题转变为机会。在你做完30秒的电话推销后，你询问潜在客户是否愿意见面详谈。你的潜在客户问道：“这得花我多少钱？”你回答道：“哦，电话推销我不收取费用。”
• 不要害怕首次推销，不妨一笑而过。许多销售人员都不喜欢或者恐惧首次推销。一个销售员曾告诉我，他最大的恐惧就是首次拜访某公司时被该公司扔出门外。我给他的应对建议是：那你首次拜访的公司只能选只有一层的公司。
• 将现实世界的幽默应用到现实世界的销售情境中。我在给一屋子的烟民做产品演示。我讨厌吸烟，所以我给他们讲了一个我和我的烟民朋友贝姬·布朗的故事。我们俩边开车边聊天，贝姬·布朗在抱怨戒烟很难，她一直在努力戒烟，但是一直没成功。我问道：“你试过口香糖吗——你知道的，就是尼古丁口香糖？”她答道：“我试过了，但是怎么都点不着。”我最终签下了订单。如果你能让潜在客户们开怀大笑，你肯定能让他们购买你的产品。

提问是一个销售员应该掌握的重要技能，是否能够正确地提问决定了签单的成败。销售的两大重要方面就是提问与倾听，如果你的提问恰到好处，那么潜在客户就能告诉你成功签单所需的一切信息。
提问应与潜在客户的目标直接相关，你的提问方向是否与潜在客户有关？是否能让潜在客户愿意给出真实的回答？当你通过提问确定了潜在客户的问题、关切以及需求后，签下订单就会变得很容易。要想成功提出有效的问题，你必须事先想好问题并把它们写下来。
提前准备一个15~25个问题的列表，以便帮助你发现潜在客户的需求、问题、痛苦、关切及可能拒绝签单的理由。自我介绍应有一些创意，如说一些话、做一些事情或送出一些礼品，以便给潜在客户留下深刻的（正面的）印象。
——摘自（销售圣经）

临终关怀的定义和目标
临终关怀不再对患者进行激进的疾病治疗与急救措施，不再以治愈疾病为目标，而是把治疗重点放在减少患者痛苦与孤独、呵护患者的尊严、让患者受到的医疗伤害降到最低，同时也能节省治疗费用，减少不必要的治疗资源浪费。
当我们遇到一时还无法解决的困难时，我们很容易被爱的名义裹挟，不理性、无原则、盲目牺牲。而事实上，先争取活下来，把困难交给时间，用时间去对抗困顿，可能会是更好的选择。
每个人命运的灯塔都不会长明，在看不清前路的时候，我们就选择相信希望。因为希望能照亮我们前行的路，希望可以对抗我们内心的恐慌。先救自己不是自私，而是更务实地爱。对自己好点，只有自己健康和安全了，自己有能力了，才能更长久地照顾孩子，给孩子提供更有价值的帮助。
理性的爱应该包括三点：先救自己、拥抱时间、不放弃希望。器官捐献的价值和意义在于，受者在手术一段时间后是有机会见到供者的亲人的，这让他们知道他们的器官已经化作了另外的生命。
器官捐献的另一个角度是，器官捐献者虽然失去了自己的身体的一部分，但他们为他人带来了新的生命，这是他们的另一种存在方式。器官捐献不是放弃自己身体的一部分，让一个完全陌生的人活下来；它其实是一个完全陌生的人几乎放弃自己的所有，让你身体的一部分活下来。

医生犯错往往发生在夜深人静的时候，因为此时人体负责警觉和反应灵敏性的激素——肾上腺素水平处于一天中的最低谷，人最容易倦怠，因而也最容易出现疏忽。医生因为所谓的“对患者好”“要共情”，放松了患者的约束带，再加上没有镇静充分，患者才有机会挣脱了约束带、意外拔管。规则对于保证患者安全是至关重要的，任何行业都有规则和标准，何谓规则和标准？就是代表（目前）最正确、最安全、最快捷的作业方法。
任何规则的制定都是建立在前人无数次的失败和总结的基础上的，只有清晰可执行、铁面无私的规则才可以把人性的弱点关在笼子里。尊重规则能减少医生犯错，但是简洁的规则更重要。
规则的简洁不是简化，而是聚焦关键、高频、核心矛盾，规则的简洁旨在避免致命错误，而不是要耗尽精力覆盖所有可能性。任何盲目增加医生、护士工作量的行为，都会间接地增加患者的安全风险。所以，我们的任何规则都应该以不盲目增加医生、护士的工作量，让医生、护士更容易操作为目标。
事无巨细，均有规定。
为什么？
人不是机器，都会疲惫怠惰、精力涣散，每个人都有思维误区、认知局限，工作久了会盲目自信，会有职业危机、精神困境。所有这些，普通人有，ICU医生也会有。人性有弱点，但规则很清晰，只要按规则办，大概率就不会犯错。任何行业都有规则和标准，何谓规则和标准？就是代表（目前）最正确、最安全、最快捷的作业方法。而任何规则的制定都是建立在前人无数次的失败和总结的基础上的。只有清晰可执行、铁面无私的规则才可以把人性的弱点关在笼子里。
那问题来了：为什么年轻医生会有意无意地无视规则？
一是盲目自信。所谓“初生牛犊不怕虎”，年轻医生还没有吃过无视规则的亏，所以才敢无视规则。为什么医生年纪越大、经验越丰富，反而越小心谨慎、越如履薄冰？就是这么回事。
另一个更重要的原因，就是医生这个职业特有的倾向，我给它起了个名字：非理性关怀。我把患者的约束带放松，看似是关心是爱，实则是非理性关怀，对患者并没有益处，反而将他置于更大的隐患之下。
但非理性关怀却比盲目自信还难克服，为什么？现实的历练可以让盲目自信回归理性，但对弱者的关怀、关爱、悲悯，却是人性。这不是说为了安全可以抛弃善良，而是说我们要认识到，从一个点上看，规则的一部分可能是与善良和关怀相冲突的，会“不近人情”“冷漠”，但是从动态看、从全局看，规则最终是为了保护患者，其终极目标是实现善良和关怀。
为了减少犯错，“尊重规则”远比只追求深奥的专业知识更重要。
人要想永不犯错必须满足三个条件：不做任何事，不说任何话，不接触任何人
改进医院里或者一个科室内的规则绝非易事。为什么？有些规则沿袭已久；有些规则有错而未被察觉；有些规则虽明知需要修改，但因程序繁杂而不了了之。此外还有个重要原因：傲慢。在大医院里，越来越多的患者来源让管理者更关心新突破、新技术的推广，更关心效益、效率，很容易忽视对原有规则的改进。少即是多”。尊重规则能减少医生犯错，但是简洁的规则更重要。规则的简洁不是简化，而是聚焦关键、高频、核心矛盾，规则的简洁旨在避免致命错误，而不是要耗尽精力覆盖所有可能性。——摘自《命悬一线》段落
孟子这句“人无有不善”也启发了王阳明。王阳明经常讲“致良知”，意思是一个人只要把内心的良知发挥到足够大，并且能够一以贯之地在生活中应用，那他就算是达到了至仁的境界。
有人就跟王阳明辩论，你说人人心中都有一个良知在，为什么还有人会去做贼？王阳明说，你把那个做贼的人叫到跟前，骂他是贼，你看他生气不生气。他生气，就说明他心中有那份良知，知道做贼不对。
所以，人无有不善，水无有不下，这句话反驳得太有力量了。
思辨与立场》的书，书中有一段话对我影响很大，就是不能只读一个时代的书，因为一个时代的书，就会有一个时代的局限，所以我们需要每隔一两百年，找一两位贤人写的好书去读，这样思想才能够更加自由，想问题才会更加深刻、更加全面。
人和动物之间最显著的区别，就在于人具备思考的能力。这种能力使我们能够超越感官的局限，深入探索事物的本质和内在逻辑。然而，如果一个人仅仅满足于用眼睛看、用耳朵听，却不愿意进行深入思考，那么他很容易被事物的表象所欺骗，从而走入歧途
思考，快与慢》中，丹尼尔·卡尼曼说，人们为了补救性的东西，愿意花特别多的钱。手指弯了，我要把它掰直，这是补救。但是对于预防性的事物，却很少愿意投入。比如让健康的人每年花一些钱体检，很多人都不在意，觉得没必要。当真的生病了，却倾家荡产地治疗。
学仁义、读好书这类事情就是预防性的事情，因为当下看不到结果，所以很多人都不在意。他们的目光不够长远，看不到学仁义和读书的好处。
今天的教育更多的是在不断纠正一个人的错误行为，通过批评和教育，让人意识到自己做错了，自己不够好，然后慢慢改正，才能变得更好。可结果往往是，教育让人陷入自我怀疑、内疚、懊悔、恐惧中，进而失去了自信心，丧失了生命力。
按照孟子的观点，通过教育让一个人意识到自己的内在是好的，自己身上有善端，增加自我认同，才能真正把人往好的方向引导。
所以教育的本质不应该是批评和批判，而应该是让人们意识到自己内心的善良和美好，然后顺应这个善念，让人变得更好。

《自尊》这本书中说到，一个人如果不能找到自尊，总希望通过别人给的东西来证明自己的价值，那么那些东西能得到，也能失去，甚至在失去的时候，还会变本加厉。
修养身心，能让人获得尊严感。一个人自尊自爱，别人才会尊你爱你。当你心中有了最尊贵的东西，就不会羡慕那些外在的东西了《刻意练习》，书中说做任何事情一定要持续、反复。甚至有人把它量化，认为要经历一万小时以上的练习，你才能够真的跟别人不一样。
我们总希望有一个妙招，立刻就见效。没有这样的事，再简单的事都没有立刻见效的。就算烧一锅水，烧到九十九摄氏度，看起来都跟没开一样。
所以，孟子的意思是，就算是行仁，也需要有耐心，不能浅尝辄止，就说仁不能够胜不仁。
孟子做了总结，他说：“羿之教人射，必志于彀；学者亦必志于彀。大匠诲人，必以规矩，学者亦必以规矩。”羿教人射箭，一定要把弓拉满，这样才能射得远；一个人学东西就像射箭一样，也要把弓拉满，其实就是要有耐心和恒心；高明的工匠教导徒弟的时候，一定要用圆规和矩尺，有了这两件东西就能够成方圆，所以学习的人必须使用圆规和矩尺。
射箭是坚持，而规矩是方向，孟子是想通过这两个例子说明，行仁，不仅要方向对，还要有恒久的耐心。不光是行仁，做什么事都是一样的道理，你想要尊贵，首先你要自尊自爱，做到长久的仁义忠信，当信誉积累到一定程度，尊贵自然就来了

一本是《反脆弱》。书中说，假如没有任何外部刺激，比如我们这个世界上没有任何病毒，我们的抵抗力就不会这么强，一旦有一点点病毒出现，人就没命了，所以我们也要感谢病毒，感谢苦难。不要只想着生命里的痛苦早点过去，而应该想着如何从中学习，让自己变得更加强大，去唤醒体内反脆弱的能力，这才是苦难带给我们的好处。
另一本是《终身成长》，书中讲的也是这个道理，面对困境有两种人，一种是固定型思维的人，他们会因为害怕失败而逃避挑战。另一种是成长型思维的人，他们相信没有改变不了的事情，只要自己努力行动和改进，就会收获好的结果。他们会积极向前，看到更多机会，同时更快速地成长。

《心态》中讲：人一共有四种重要的心态，第四种叫作外向型心态，与之相对的消极心态，叫作内向型心态。
比如，当我们看到街边一个乞讨者，会不会给钱？作者说：很多人很理性，说，这个人有手有脚，为什么不工作，所以不给钱；但另外一些人就会说，他一定是尽力了，但是人生把他打击成这个样子了，应该帮他一把。
谁对谁错呢？那个人是不是骗子并不重要，重要的是，当你去考察这两种人的人际关系的时候，就会发现：第一种人虽然很理性，但是人际关系不好；第二种人虽然很感性，可能会犯错，但他人际关系很好。我们自己用恕道反过来想一想，是更愿意跟一个稍微有点天真，但是内心善良、对待别人宽容的人交朋友，还是更愿意跟一个铁石心肠、很理性的人交朋友？
人习惯于以自己的标准去要求别人，己所不欲、强施于人是常态，这让人与人之间充满矛盾和冲突。那么将己所欲施于人是否可以呢？这看似是为了对方好，但其实是打着爱的名义的绑架，是一种膨胀的傲慢心态，是反恕道而行，和己所不欲是一样的道理。
《了不起的盖茨比》开篇第一句话就说：每逢你想要批评别人的时候，你就要记得，这个世界上并不是人人拥有你的优越条件。这句话说的就是这个道理。
强恕而行，你的内心会变得更加具有包容性，更加外向，更能够理解和接受世界上的万事万物，你因此会变得更加善良、宽容，这时候你就离仁不远了。
很多人每天都在做着反恕道而行的事情，然后反过来怪对方不领情，孟子说：“行之而不著焉，习矣而不察焉，终身由之而不知其道者，众也。”意思是，很多人每天都在做各种事情，但是做这些事的意义是什么却不明白；很多事情形成习惯了，就不会去反省其中的道理。一生都在这条路上走着，却不了解这是一条什么样的路，这就是芸芸众生啊！
人们常说“泯然众人矣”，本质上就是这个人已经完全丧失了自我觉知、自我省察、自我批判的能力，只是按照惯性在前进，至于要去哪里，要做什么，从来不思考。
这就是很多人不快乐的主要原因，他们每天上班，却不知道上班是为了什么，每天浑浑噩噩地混日子，一天又一天；到了适婚年龄之后，家里人催婚，他们就结婚，也不知道结婚真正的意义是什么，只是按照惯性被推着往前走。
而想要获得快乐，最重要的就是忠于自己的内心。不强迫他人，也不委屈自己，享受做事的过程，遵循自己的内心而不是大众的习惯框架，快乐自然就来了。

创新者的窘境》这本书中提到一个观点：创新永远发生在边缘地带。创新为什么不能够发生在核心地带，而发生在边缘地带呢？原因很简单，因为约束条件是创新的前提。拿汽车行业来说，颠覆传统汽车行业的不是福特和丰田，而是新能源车特斯拉，改变苹果公司的不是主打产品计算机，而是边缘产品苹果手机。
对个人而言，只有在资源不够、条件受限的情境下，为了寻求出路，才会创新，才会发展。
就像孟子口中提到的“孤臣孽子”，他们就属于被排斥的边缘人，他们面临各种各样的制约和阻碍，因此不得不去突破，去大胆创新，只有这样才能走出困境，拓宽人生的道路。
从这个角度来说，命运给我们制造的磨难和痛苦，并不完全是坏事，其中往往蕴藏了新的生机和转折，如果能在这份磨砺中成长，我们必将收获一笔独特的人生财富。

有句话说得好，三十岁之前的容貌是父母给的，三十岁之后的容貌就要自己负责了。相由心生，只有修好一颗心，我们才能有更耐看的颜值。

讲过一本书叫《能力陷阱》，书中说，你要想成为一个优秀的领导者，那你就不能用做不到为借口，否则你就会落入能力陷阱。一个人要想成为一个优秀的领导者，应该假装自己就是那个优秀的领导者，然后向他学习，学着学着，认知就逐渐达到了那个水准

一个概念叫击穿阈值。击穿阈值就是0和1的关系，没有击穿阈值，前面的努力等于0，击穿阈值以后就变成了1。
我觉得这个问题生活中很常见。有些人，只要做事做到一半感觉前途渺茫，索性就不继续做了。结果就是，每一件事都做不长，最后没有获得任何成果。还有的人找工作，每个工作都做不长，结果工作好几年了也没有能拿得出手、证明自己能力的项目和业绩。
那如果你做某件事很长时间，没有取得想要的结果，还要不要坚持呢？
我觉得一件事要不要坚持，取决于三个方面：
第一，不确定性。运气就是不确定性，不可否认，运气很重要，是我们应该考虑的因素。
第二，认知水平。善于判断就是要比不善于判断的人稍微厉害点，了解趋势、眼界、格局，都是认知水平的一部分，也很重要。
第三，价值观。一个人的价值观很大程度上决定了一个人做事的状态。比如考古，很有可能我做一辈子也不会有重大发现，但是我认了，因为我喜欢这件事，所以我可以不计后果地坚持下去，即便最终什么也没发现，但仅仅过程我就很喜欢，这种坚持就是值得的。

提问是学习和探索中非常关键的一环。但若是为了问而问，实际上也没必要。因为提问是为了进一步提高自己，但为了问而问，无论如何都是达不到这个效果的。为什么这么说呢？
孟子所提出的这五不答，本质上就是三个字——不谦逊。一个不谦逊的人，是没办法进步的，因为他的心已经太满了，装不下更多的知识了，他大概率也不认为自己还需要学习。所谓提问，不过是为了显示自己，这时候的求教不真心，对被请教者的态度恐怕也不够尊重，又怎么可能真正学到知识或是有所提升呢？做不到的。
傲慢，是对别人的不尊重，也是对自己最大的限制，因为失去了进步的机会。
任何领域只挖一两尺都挖不出乐趣来，好多人觉得什么工作都没意思，那是因为什么工作他们都没有认真去做，一旦他们认真起来，一定会从中发现乐趣。
《心流》一书中也说过，你觉得一件事很无趣，不是因为这件事本身，而是因为你做这件事的方式不对。
所以，在我看来，是否坚持一件事，完全在于我们自己的选择，个人价值观很重要，你能否认真对待、找到兴趣则更重要。一个不谦逊的人，是没办法进步的，因为他的心已经太满了，装不下更多的知识了，他大概率也不认为自己还需要学习。所谓提问，不过是为了显示自己，这时候的求教不真心，对被请教者的态度恐怕也不够尊重，又怎么可能真正学到知识或是有所提升呢？做不到的。
傲慢，是对别人的不尊重，也是对自己最大的限制，因为失去了进步的机会。《欢迎来到你的世界》，这本书讲的就是外部的居住环境对我们个人心性的影响。屋顶的高低、颜色的区别、光线的区别，都会影响到居住者的心情和状态。这不是封建迷信，也不是简单的风水，而是心理学。
就像在博物馆里，我们很少见人随地吐痰，因为肃穆的环境让人也变得严肃起来，人们一进博物馆马上就会注意自己的行为。若到了嘈杂的地方，人说话也会变得很随意。这就是环境对人的影响，日积月累，深入人心。
所以，一个人要想变好，就要把自己放在好的环境里浸润自己，这是孟子对我们的劝讲过一本书叫《能力陷阱》，书中说，你要想成为一个优秀的领导者，那你就不能用做不到为借口，否则你就会落入能力陷阱。一个人要想成为一个优秀的领导者，应该假装自己就是那个优秀的领导者，然后向他学习，学着学着，认知就逐渐达到了那个水准诫。

人类社会中之所以会出现国家，它的首要目的是降低暴力。那时候，部落和部落之间，说打就打，一打就死好多人。过去，村庄之间为了争一个水渠，漫山遍野打起来，也会死好多人。人们觉得不能这样了，让国家来限制杀人，国家能让暴力水平大幅下降。
国家虽然也有它的暴力属性，但是这种暴力要远远少于老百姓互相攻击的暴力。但是到了战国时期，国家越来越强，老百姓慢慢地变成最容易受欺负的对象，也就是“今之为关也，将以为暴”。
这让我想到一个故事。孔子曾偶遇一妇人在墓前哭泣。见妇人如此伤心欲绝，让子路上前询问。妇人说，自己的公公被老虎咬死了，后来丈夫也被咬死了，现在连儿子也死在了老虎的口中！孔子非常困惑，问这妇人为何不离开此处？妇人说，这里没有残暴的政令。
这也是“苛政猛于虎”的由来。
暴政的出现，比老虎可怕多了，遇到凶猛的老虎，百姓尚且可以与之一搏，但面对统治者的暴政，百姓很多时候是束手无策的。
原本，统治者的出现，是为了减少暴力，是为了让百姓生活得更好，结果到了战国时期，统治者成了暴力本身，那百姓的痛苦可想而知。

孟子一定也遇到过这样的抱怨：“我学了很多，可是没什么用啊！”“我读了很多书，可是还是很烦恼啊！”“为什么我读了书总是记不住？”“为什么我读了书总是不会用？”……孟子给这些人讲了一个“杯水车薪”的比喻。水能灭火是一个常识，但一杯水能否扑灭一车柴引发的大火呢？当你只用了一杯水救火，就宣布水不能灭火的时候，是否太没有耐心呢？知识可以减少烦恼，善行能够减少恶行，但如果你浅尝辄止，并到处宣扬知识无用论，那不仅自己吃亏，还连带着祸害别人。

孟子也很天真。他有一套肯定实现不了的仁政思想，到处兜售。他认为只要把一个小国家用仁政治理好了，外部的敌对势力就会纷纷放下武器，像久旱逢甘霖一样地渴望被你征服。在弱肉强食的战国时代，很少有诸侯敢听他的。他把这套天真又自洽的理论讲到自己都感动了，却只说服了后世同样天真的读书人。孟子也能挣钱，他可能是中国最早的知识付费创业者。面对农家学生的质疑，孟子认为教化解决的问题远大于种田和做车轮，凭什么不能收钱？是的，孟子和孔子不同，他更像一个敢爱敢恨、喜欢辩论，也有着焦虑的现代普通人。孟子就不同了，这个人有很多缺点，有缺点的人才会显得可爱。比如孟子性急，骂起人来口不择言。梁惠王虚心向他请教，他说梁惠王“率兽而食人”，说刚刚即位的梁襄王“望之不似人君”，说青年导师墨子和杨朱“无父无君，是禽兽也”。他骂人骂得理直气壮，而且当面背后一样骂，从来不怕打击报复。次第花开》这本书中，作者希阿荣博堪布就说过：“一个人能不能够放下，与他有多少东西关系不大，一个能放下的人，什么都能放下，一个不能放下的人，哪怕是一枚针，他也放不下。”我们既要学会做一个“周于利”的人，也要学会做一个“周于德”的人。
打个比方，现在很多年轻人都有失业焦虑，那么我们要如何处理这个问题呢？
一方面，我们要不断提升自己的硬实力，始终保持核心竞争力，以确保自己不会被轻易淘汰，这就是“周于利”。
与此同时，我们也要注意“周于德”，向内修正自己的德行，哪怕外面再怎么混乱，你的心不乱，就能最大程度缓解我们的焦虑、内耗。
提升自己的价值，比如说学习各种相关的知识、技能，研究各类稿件内容、诉求，为之后的机会做好准备，这是“周于利”。
如此，你的心便不会乱。心若定了，便没有什么可以人类社会中之所以会出现国家，它的首要目的是降低暴力。那时候，部落和部落之间，说打就打，一打就死好多人。过去，村庄之间为了争一个水渠，漫山遍野打起来，也会死好多人。人们觉得不能这样了，让国家来限制杀人，国家能让暴力水平大幅下降。
国家虽然也有它的暴力属性，但是这种暴力要远远少于老百姓互相攻击的暴力。但是到了战国时期，国家越来越强，老百姓慢慢地变成最容易受欺负的对象，也就是“今之为关也，将以为暴”。
这让我想到一个故事。孔子曾偶遇一妇人在墓前哭泣。见妇人如此伤心欲绝，让子路上前询问。妇人说，自己的公公被老虎咬死了，后来丈夫也被咬死了，现在连儿子也死在了老虎的口中！孔子非常困惑，问这妇人为何不离开此处？妇人说，这里没有残暴的政令。
这也是“苛政猛于虎”的由来。
暴政的出现，比老虎可怕多了，遇到凶猛的老虎，百姓尚且可以与之一搏，但面对统治者的暴政，百姓很多时候是束手无策的。
原本，统治者的出现，是为了减少暴力，是为了让百姓生活得更好，结果到了战国时期，统治者成了暴力本身，那百姓的痛苦可想而知。影响到你。
孟子就不同了，这个人有很多缺点，有缺点的人才会显得可爱。比如孟子性急，骂起人来口不择言。梁惠王虚心向他请教，他说梁惠王“率兽而食人”，说刚刚即位的梁襄王“望之不似人君”，说青年导师墨子和杨朱“无父无君，是禽兽也”。他骂人骂得理直气壮，而且当面背后一样骂，从来不怕打击报复。次第花开》这本书中，作者希阿荣博堪布就说过：“一个人能不能够放下，与他有多少东西关系不大，一个能放下的人，什么都能放下，一个不能放下的人，哪怕是一枚针，他也放不下。”我们既要学会做一个“周于利”的人，也要学会做一个“周于德”的人。
《世界观》那本书。你会发现先进的世界观替代落后的世界观，永远都是摧枯拉朽之势。
在牛顿之前，宗教的世界观是多么强大，人们对于各种奇怪法术的追求是多么执着。可当牛顿出现以后，科学开始在世界上以无法阻挡之势传播。同样，先进的价值观快速替代腐朽落后的价值观也是无法阻挡的。《解惑》中找到了答案。
书的作者是20世纪60年代一个非常著名的整体性思维的学者，他认为这个世界上有两种问题，一种叫汇聚性问题，一种叫发散性问题。
所谓汇聚性问题，比如我要造张桌子，最后造出来的桌子东方西方都差不多，因为它有一个答案。造一辆自行车，造一台电视机，也都如此。
所谓发散性问题，比如，假如你觉得教育孩子宽松些好，那应该宽松到什么程度？宽松到放任，肯定不行。如果你觉得领导一家公司放手更重要，那放手到什么程度呢？放手到完全不管，好像也不太行。所以你发现，发散性问题永远没法找到一个确切的答案，它只能是一个度的问题。
那怎么解决呢？在《解惑》中，作者E. F.舒马赫就说，任何两个需要平衡的观点，到最后要想解决问题，绝对不是简单地选择其中的一个，而是从更高的维度出发来解决问题，就是你怎么让矛盾中的各方变得更好。
当时的孟子看到了这层问题，才感叹说：“未有仁而遗其亲者也，未有义而后其君者也。”如果一个人心中有仁，他是不可能把自己的父母扔在一边的；如果一个人心中有义，那么他不可能把自己的国君放在自己的利益之后。也就是说，有仁义的约束，才不会让利益走向极端。
而当时的梁惠王根本意识不到这点，他觉得这个世界上没别的，就是利。他觉得周围强敌环伺，每天脑子里想的都是怎么向秦国和齐国报仇。在梁惠王看来，孟子的主张“迂远而阔于事情”，离他要解决的问题太远了，所以他不感兴趣。
梁惠王也想不明白“这个利，我是留得多一点好，还是分给百姓多一点好，我该跟敌国打仗好，还是不打仗好”。这些问题在梁惠王看来非常难以解决，因为它们是无解的，是矛盾的。
其实，孟子的解决方案，才是真正有效的解决方案。即你要从更高维度让这个国家的人理解，什么叫作仁，什么叫作义。

《为什么我的青春期孩子不和我说话》。青春期的小孩为什么那么难以理解呢？有一个很重要的原因，那些孩子的家长似乎忘记了自己在青春期的表现。
我看到很多朋友，教育起孩子来就特别义正词严，好像自己是个道德楷模。我经常提醒他们，咱们小时候比孩子还差劲，干过很多比这更糟糕的事，你怎么忘了呢？这就是不善推其所为。
所以一个人要想对别人好，对这个世界好，他要做的第一件事，就是与自己和解，接纳自己。只有看到自己内心的念头，才能够推己及人地去理解别人。
孔子也讲：“己所不欲，勿施于人。”
事实上，无论你是想打造一款市场认可的产品，还是想经营好一段关系，都得从需求入手，但在挖掘别人的需求前，请先搞懂自己。
先推己，再及人。
——摘自《孟子新解》
遗憾可以转化为面向未来的积极力量，帮助我们看清形势，为我们提供指引。遗憾是人们生活中不可避免的一部分，它赋予人性，让我们变得更好。人们常被建议在考试时坚持自己的直觉，不修改答案，这种建议是错的，因为这种做法可能会导致遗憾的产生，如因为坚持自己的直觉而错失正确答案。
在考试时，人们常被建议坚持自己的直觉，不修改答案，这种建议是对的，因为这样可以减少因为修改答案而产生的遗憾。
人们对于遗憾的认识，认为通过弥补已经发生的事情，可以消除遗憾，但这种观点并不一定正确。人们对于采取行动所带来的遗憾和因不作为而产生的遗憾，有明显的偏好，更倾向于避免不作为带来的遗憾。相比于采取行动所带来的遗憾，人们会更容易因不作为而感到遗憾
人们会因为自己没有接受足够的教育而遗憾。感觉是用来感受的，并沉溺其中，这种做法会让人感到沮丧。遗憾可以成为我们人生的一部分，如日本幕府将军足利义政将茶碗的瑕疵视为其历史的一部分，用金漆修补，使茶碗变得更加美丽。遗憾的主要目的，就是让我们感觉更糟，通过破坏我们当下的心情，帮助我们在未来做得更好。
在日常生活中，“如果”的想法要比“至少”的想法更常见，且数量要超出很多。
上行反事实思维会让我们想象情况可以变得更好，这种思维会让我们说出带有“如果……”的句子。下行反事实思维会让我们思考某种选择可能让情况变得更糟，这种思维会让我们用“至少……”的措辞。在日常经验中，人们更容易用“如果”思维考虑问题，而非“至少”思维。时间旅行和虚构是人类大脑拥有的两种独特技能，形成了认知的双螺旋结构，引发了遗憾之情。
人类的大脑可以回顾过去，展望未来，将从未发生过的事情作为故事讲述出来。遗憾是“一种不愉快的感觉，涉及对过去的某个回忆，以及在认识到某件事后会采取的某种行为方式”。遗憾是一种过程，而非一件具体的事情。

另外7个让你“不留遗憾”的技巧
组织一个遗憾朋友圈
把遗憾朋友圈视为读书俱乐部的“近亲”。找五六个朋友聚在一起，喝喝咖啡、茶水或其他饮料。聚会前让其中两人提前准备好一个具有深刻意义的遗憾故事，聚会时分享故事。分享故事后，首先，让其他人对遗憾进行分类。是由行动带来的遗憾还是由不作为带来的遗憾？是否属于4种类型的遗憾之一？如果是，属于哪一类？其次，小组成员一起按照“表达—关怀—抽离”的步骤对每个遗憾进行处理。最后，聚会结束后，两人要针对遗憾采取一定行动。比如，在糟糕的老板面前捍卫自己的权利，或是把暗恋对象约出去。在下一次聚会时，其他成员要检查这两个人是否履行了承诺，另外再安排两名新人为大家讲述自己的故事。
打造一份失败简历
几乎所有人都有简历，这是一份工作经历、人生履历和资格证书的概述，可以向潜在雇主和客户展示我们的资质、能力以及总体条件有多优秀。斯坦福大学的实践教授蒂娜·齐莉格（Tina Seelig）表示，我们也需要建立一份“失败简历”，也就是一份详细而完整记录失败的清单。失败简历为我们提供了另一种应对遗憾的方法。打造失败简历的行为本身就是一种自我表达。然后，不要从主人翁的视角来审视你的失败简历，而是从旁观者视角看，这样做可以帮助你从中吸取教训，而又不被遗憾击垮。几年前，我制作了一份失败简历，并试着从自己犯过的诸多错误中吸取教训。我发现，我其实是在用不同的方式重复地犯同样两个错误，而这个认识也帮助了我在未来避免重蹈覆辙。
学习自我关怀
20年来，我坚持阅读社会科学研究的文献，试图理解其中的意义，但是，很少有课题能像针对自我关怀的研究那样让我产生如此强烈的共鸣。对于自我关怀的理解帮助我抑制了过度的自我批评，因为我渐渐意识到，责骂自己只会让自己受虐，并不会带来什么实际效果。同样，自我关怀也让我认识到，我的那些挣扎不但普遍，而且是可以解决的。我鼓励大家对这个主题进行更深刻的探索。
把新年的决心和去年的遗憾结合起来
回顾过去可以推动我们前进，这是这一章乃至整本书的一个核心观点。想要将这一原则融入生活，方法之一就是建立一种仪式。到了12月下旬至1月1日这个时间节点，我们会着手制订新年计划。但在此之前，不妨尝试一下我称之为“去年遗憾”的练习。回顾即将结束的一年，列出3件有所遗憾的事。比如，你是否为没有和某位亲戚或前同事重拾联系感到遗憾？是否对一直没腾出时间启动那份副业感到缺憾？或是遗憾撒了一个有违自己价值观的谎？把这些遗憾和后悔写下来，并定下新年的首要目标，就是弥补因采取行动而产生的遗憾，将因无所作为而产生的遗憾转化为积极的憾动力。
从心理上将积极事件抹去
想要规避遗憾带来的伤害，可以试试因1946年电影《生活多美好》（It’s a wonderful life）而闻名的诀窍。在平安夜，准备寻短见的乔治·贝利（George Bailey）遇见了天使克拉伦斯（Clarence）。天使让他看见，如果他没有降生于世，贝德福德镇的生活会是什么样子。克拉伦斯使用的技巧，就是“从心理上将积极事件抹去”。想想生活中美好的人、事、物，比如亲密的友谊，事业上的成就或是你的孩子。想一想，这些美好的人、事、物，是多少决定和迟疑、错误和成功共同作用的结果。现在，想象这些美好的人、事、物从未出现过的情景。借用上一章的事例，我可以想象出未曾与妻子相遇的情景，由此而来的结果，充斥着痛苦和忧郁。与乔治·贝利的经历一样，这种方法加深了我的感激之情，让我得以从新的角度审视自己的遗憾。
参加世界遗憾问卷调查
把遗憾写下来，不但可以降低其带来的打击，还能够让我们拉开距离进行评估和规划。如果还未参与，那就请把你的遗憾提交到“世界遗憾问卷调查”网站中来吧！你也可以阅读其他人的遗憾，这可以让你对人类的共性有一个更深刻的认识，有助于锻炼你应对遗憾的能力。读到来自世界各地的人的遗憾时，问问自己：这种遗憾属于哪一类？你会给写下文字的当事人什么样的建议，从而帮助对方将遗憾转化为一种积极的憾动力？
采取旅程心态
实现目标能帮助我们远离遗憾。但是，如果在达到目标后没有继续保持行动，比如继续定期锻炼，或者保持良好工作习惯，我们很快就会落入遗憾的泥沼。斯坦福大学教授黄思绮和珍妮弗·阿科尔
的研究为这个问题提供了一剂解药，她们推荐了一种所谓“旅程心态”的方法。黄思绮和阿科尔发现，在到达目的地，也就是完成了一项艰巨而重要的任务时，有的人会因此懈怠，认为自己的工作已经完成，但事实通常并非如此。不要只顾沉浸在已经实现的目标之中，而要回顾实现目标的步骤。另外，少花点时间庆祝自己抵达终点，多花些时间审视旅途的过程。
与其忽视遗憾带来的消极情绪，或是干脆沉溺其中，我们更应该记住：感觉是为了思考，思考的目的则是行动。
1.自我表达。重温和开解遗憾。开诚布公能够减轻误解，把遗憾的事情告诉别人，或者自己写下来。
2.自我关怀。将遗憾视为正常而中性的东西。像对待朋友的遗憾一样看待自己的遗憾。
3.自我抽离。分析和制定策略。在时间、空间或语言上拉开距离，审视你从遗憾中吸取的教训。
——摘自《憾动力》
现在的环境与他当年相比是天差地别，最能预测一个人是否会吸烟的指标是他身边吸烟者的比例。
作者在上大学之前成功戒掉吸烟习惯，这是因为他身边的朋友几乎没有人吸烟。
制定公共政策时，鼓励社会有益性模因并遏制社会破坏性模因是符合社会公共利益的。不同思想之间的竞争不一定有利于公共利益，尤其是短期利益。亚当·斯密的核心观点是：人在追求个人利益最大化的同时，常常会促进社会公共利益的增长，但并不总是如此。
人类行为受到环境因素的影响，但环境因素本身也是人类行为累加的结果。行为传染效应是答案，因为通过道德情感和同情心，人们可以克服自私，做出正确的行为。行为传染效应是问题，因为如果没有有效惩罚，欺骗行为可能会发生。

每当从不戴头盔骑行的人那里收取1美元，就意味着我们可以在其他有益的活动中少收1美元的税收，这并不是一个完美的解决方案，但是相比强制戴头盔的方案，这个方案比较没有侵略性，并且更加灵活。最简单的补救办法并非强制佩戴头盔，而是让不戴头盔骑行成为一件“不酷”的事情，如允许那些喜欢在骑行时感受风儿吹拂头发的人们支付一笔合理的年费以获得一枚徽章，从而合法地不戴头盔骑行。强制佩戴头盔可能会导致一些人不愿意戴头盔，从而影响公共安全。

人类的决策在很大程度上取决于评估性的判断，而这种判断又高度取决于周围的环境社会心理学家认为，当人们试图解读一个人的行为时，经常过度关注其能力、个性等内在因素，却忽视外部环境因素的影响。如果生活在一个居民普遍保持健康行为的社区，就更容易养成健康的行为习惯。反之，军人如果被派往肥胖率高的地区，就更容易变胖。人类跟大多数其他动物一样有短视的倾向，我们总是高度重视近在眼前的奖励和惩罚，对那些长时间之后才能见效的事情却往往视而不见。人类的行为受到社会环境的影响，例如，能促进健康的行为往往难以坚持，因为其好处并非立竿见影，而是要经过长期的努力，才会逐步显现出来。

在贾雷德·戴蒙德的著作《枪炮、病菌与钢铁》中，他专门分析了西班牙人凭借更先进的技控方法以少胜多，并最终征服印加帝国的过程。
当时，印加帝国是南美洲最强大的帝国，巅峰时期有至少300万的人口。1532年11月16日，西班牙探险家弗朗西斯科·皮萨罗率领168名士兵抵达秘鲁小镇卡哈马卡，在那里遇上了印加王阿塔瓦尔帕和他的8万大军。在双方会面的时候，西班牙人忽然翻脸动手，很快就俘虏了印加王，并且杀死了他手下约7 000名士兵。
在人数差距这么大的情况下，为什么西班牙人能以少胜多呢？因为他们装备了钢铁制造的盔甲、利剑，可以在一分钟内杀死十几个印加士兵。印加士兵装备的石斧、木棍和弓箭，根本不能穿透西班牙人的盔甲，因此西班牙士兵可以肆无忌惮地屠杀他们。在后来的战役中，西班牙人开始使用火器，他们的优势变得更大了。印加人以及其他美洲土著更害怕的是西班牙骑兵，在空旷的战场上，面对西班牙骑兵的冲锋，他们总是不知所措。在实战中，20名西班牙骑兵的集体冲锋足以打垮1万名印加士兵。
实际上，这是两种技术的碰撞、两个体系的对决。

英国学者李约瑟在《中国科学技术史》中提出了著名的李约瑟之问：“中国古代文明对人类科技发展做出了很多重要贡献，但为什么科学和工业革命没有在近代的中国发生？”
中国是享誉世界的文明古国，有关资料显示，从公元6世纪到17世纪初，在世界重大科技成果中，中国所占的比例一直在54%以上，而到了19世纪，这一比例骤降为0.4%。中国与西方为什么在科学技术上会一个大落，一个大起，拉开如此之大的距离，这就是李约瑟觉得不可思议且久久不得其解的问题。
合理的答案可能就是因为中国错过了一个关键节点。
英国历史学家艾伦·麦克法兰在《玻璃的世界》中揭示了一个可能的原因：中国古代的瓷器制造水平实在太高了，这导致玻璃制品在中国一向都不重要，中国人和玻璃擦肩而过，也错过了至关重要的发展机会。
历史学家分析了对人类社会影响最大的20个科学实验，发现16个都用到了玻璃，其中大部分甚至完全依赖玻璃，比如牛顿用棱镜对光进行分析、巴斯德研制人工疫苗等。事实上，中世纪以来的科学实验室都离不开各种玻璃制品，包括烧瓶、烧杯等，你很难想象一个没有玻璃制品的实验室。也正是因为缺乏玻璃技术，所以我们才没有眼镜、望远镜、显微镜等一系列应用，无论在宏观还是微观领域，我们观察世界的角度都受到了限制，错过了天文学也错过了生物学的发展。而由于与这一个节点的擦肩，我们最终错失了现代科学也错过了工业革命这一大波浪潮。然后，当我们遭遇工业革命这个更先进的技控思维和方法时，我们发现人数和努力都不堪一击。
用埃弗塞·多马的话来说，如果没有技术进步，“资本积累就等同于在木犁上累加木犁”

著名运动品牌耐克非常严格地遵守这个规则。菲尔·奈特1964年创立公司之初，还是给日本制鞋品牌亚瑟士做经销商。直到1972年，他才将公司名字变为耐克，并开始自主设计鞋款。
耐克和许多公司一样，花了多年时间来寻找成功的模式，形成并修正扩张战略。
最初耐克专注于提供物美价廉的跑鞋，由运动员为运动员设计鞋子。1972年，耐克与奥运田径明星史蒂夫·普利方坦签约，开始尝试由知名运动员为品牌代言的方式。但直到1985年，耐克签下篮球新星迈克尔·乔丹作为代言人，并成功进入篮球鞋领域之后，才确定基本的成功模式，耐克称之为“影响力金字塔”，即一小部分顶尖运动员的偏好能够影响消费者的产品和品牌选择。
于是耐克开始进入发射炮弹的快速扩张阶段。耐克1986年签下职业网球球星约翰·麦肯罗，顺势进入网球产品领域，并且在20世纪90年代加快扩张速度，进入棒球、美式足球、自行车、排球、徒步旅行等多个领域。
耐克于1988年开始进入高尔夫球鞋市场。1996年，耐克又以1亿美元的酬劳签下高尔夫球选手泰格·伍兹，大举进入高尔夫装备市场，推出以“老虎”伍兹命名的专属高尔夫装备系列，以及球袋、眼镜与手套配件。三年后，耐克进入了更难以征服的高尔夫球市场，在整个高尔夫球界掀起了波澜。

早在2014年，苹果就秘密组建了几百人的造车项目组，并给这个项目取名为“泰坦计划”，这一度让各家新能源车企如临大敌。但是直到今天，苹果造车还没有进入实质性阶段。
入局新能源汽车赛道所需的品牌、资金、技术和人才，可以说苹果一个不缺，而且相对于其他造车新势力，苹果是有极大优势的。
第一，苹果最不缺品牌忠诚度，很多“果粉”在网上说钱早存够了，就等着排队了。
第二，苹果有钱，这点相当重要。搞新能源汽车非常烧钱，蔚来CEO李斌曾经很悲壮地说：“没有200亿元不要造车！”而200亿元对苹果来说简直不值一提。苹果坐拥3 000亿美元的现金流，烧钱能解决的问题对苹果来说都不是问题。
第三，在技术储备方面，苹果在手机上的软件、系统和生态优势可以无缝转移到汽车上。苹果iOS的汽车版本已经在开发，CarPlay系统也早已经成为一个超级App，而且苹果在自动驾驶和车身设计方面拥有大量专利。
第四，苹果挖到了大量汽车专业人才。比如，挖来保时捷的赛车项目负责人亚历山大·希青格尔，从谷歌挖来约翰·詹南德里亚负责其机器学习和AI战略任务，聘请自动驾驶汽车公司Waymo的原高级工程师杰米·韦多，从特斯拉挖走了至少46名核心员工，包括特斯拉的工程副总裁迈克尔·施韦库奇。
万事俱备，苹果怎么还不造车呢？
因为苹果担心自己的核心优势——供应链管理能力无法复制到造车上，而它才是苹果最重要的核心能力。在苹果的手机供应链中，供应商需要按苹果的要求进行定制开发，与苹果强绑定。虽然前期投入很大，但苹果手机足够大的出货量能够保证供应商获得丰厚的回报。
但造车不同。汽车供应链比手机供应链复杂得多，核心供应商也远远不止200家，苹果不可能对这些供应商都保持强控制。而且苹果再牛，也不可能一开始就在新能源汽车市场占据很大的份额，供应商不太可能为了“苹果定制”而做大量额外投资。
所以，即使强大如苹果，在涉及核心能力的问题上也是慎之又慎。总之，苹果在没有想清楚供应链该怎么做之前，是不会贸然下场造车的。
一个公司决定要不要进入一个新领域，进入什么新领域，最应该考虑的可能不是“这个市场有没有机会”，而是“我的核心能力能不能迁移过去”。

对公司发展来说，从核心能力出发的可复制扩张会不断打开新的天地，但是一旦脱离原有的核心能力，失败的风险就会被迅速放大。
乐高是丹麦的一家国宝级企业，由奥勒·克里斯坦森于1932年创立，今天管理乐高的已是家族第四代接班人。90多岁的乐高却是一家不断创新的公司，而它的整个创新史跌宕起伏。1979—1993年，乐高经历了长达15年的快速成长期，年均增长率为14%，公司的销售额每5年就翻一番。但在2000—2004年，乐高经历了长达5年的亏损，一度面临破产清算的危机。很少有一家跨国巨头像乐高一样大起大落，跃上高峰又跌入深谷，濒临破产又重获新生。
表面上看，乐高集团的迅速成长势不可当，但乐高管理层发现他们面临着前所未有的挑战。
第一个挑战出现在1988年。在这一年，乐高集团自锁积木的专利到期，这意味着任何公司都可以开始生产与乐高积木兼容的塑料积木，只要不使用乐高的商标就可以。
第二个挑战是乐高管理层错误地选择了激进的发展战略，疯狂地增加产品数目。1994—1998年，乐高生产的新玩具数量增加到原来的3倍，平均每年引入5个新的产品主题。
第三个挑战来自技术和娱乐方式的革新。1998年，乐高有史以来第一次出现亏损，损失额近5 000万美元。同年，乐年解雇了近1 000名员工，这是公司历史上最大规模的一次裁员。
面临危机，乐高聘请了丹麦的企业转型专家保罗·布拉格曼来对公司进行管理，并约定如果他能在2005年让乐高的销售额翻番，他就会得到一笔丰厚的奖金。
布拉格曼和他的团队大胆地实施他们的创新策略，这些创新策略围绕着创新七法则展开。
第一，吸纳具有不同文化背景的人才。布拉格曼在全球招募各种优秀人才，并在全球布置卫星办公室。新的血液带来新的创意，然而，由新团队操刀的系列产品并没有融合乐高的理念与价值观，人们质疑这还是不是乐高。
第二，驶向蓝海市场。咨询顾问认为，积木即将死掉，未来属于数码世界。
第三，以客户为中心。乐高并没有太多顾及老客户的感受，而是雄心勃勃地追求新的客户群。为迎合喜欢电子游戏的孩子，乐高推出热门电影《特种部队》和《蝙蝠侠》中动作英雄的混搭产品。然而，这个系列推出之后，乐高的老粉丝发现他们不再能够看到乐高的核心价值观——“搭建的乐趣和创造的自豪”。
第四，实践破坏式创新。用数码游戏体验代替乐高的积木体验，这个项目就是“达尔文项目”，其在推出1年后就被终结了。原因简单来说就是，想做的事情太多，最终什么都没做成。
第五，培养开放式创新。乐高建立了“乐高数据设计师”平台，让粉丝将自己理想的作品上传官方网站，工作人员会为此作品装配实体套装。这确实和粉丝建立了联系，然而作品转换率不到0.5%，因为个性化定制所产生的成本和服务费用太高。
第六，探索全方位创新。布拉格曼期待两三年开1个主题公园和300家品牌商店。然而，资金和经验无法支持这么快的创新节奏。
第七，创建创新型企业文化。在布拉格曼时期，乐高管理层允许设计师不受限制，结果设计师设计出越来越多的特殊零件，这使成本急速飙升，利润也随之远去。
然后，布拉格曼带领他新组建的乐高管理团队向核心之外舍命狂奔：收购了加利福尼亚州圣马特奥市的一家生产高科技教育玩具的厂商——智威娱乐。为了增加游戏和网络产品，乐高聘用了一个位于伦敦郊外的发展机构，还在米兰建立了一个儿童玩具设计站点。它利用分布在东京、巴塞罗那、慕尼黑和洛杉矶的乐高新设计师网络，努力创造出新的玩具趋势。
布拉格曼还把目光瞄准了蓝海市场。乐高构思了一个从生产教育产品转向提供教育服务的战略。乐高与韩国学习工具公司合作，开发了一系列用积木和其他乐高元素教授科学、技术、工程和数学的项目，建立了乐高教育中心。自2001年起的三年内，乐高就在韩国建立了140个教育中心。
由于2/3的孩子在很小的年纪就将兴趣转移到了电子玩具上，因此布拉格曼带领乐高团队果断转型，探索积木外的其他玩具形式，比如耗资巨大的“达尔文项目”，探索将乐高积木转换成3D数码积木，开发3D游戏。
布拉格曼还带领乐高进入零售行业，推出了乐高主题公园和品牌商店计划。在2002年以前，乐高集团分别在比隆、伦敦、加利福尼亚州和慕尼黑建立了4座大型主题公园。同时，乐高在美国、德国等关键市场的城市商业中心建立了几百家乐高品牌商店。乐高发展出一个复杂又庞大的产品体系。
乐高集团为创新提供一切可能的条件，并消除一切可能的限制。创新在乐高内部进行得如火如荼，然而创新给乐高这头大象带来的不是新的希望，而是更多的迷茫，甚至一度将它推向破产的深渊。
董事会从财务数据中隐约嗅到了乐高的危机，于是派刚上任的出身于麦肯锡的战略发展部负责人约恩·维格·克努德斯托普查明真相。他调查出来的真相是，公司面临销量下跌30%的危机，并将消耗2.5亿美元的运营成本，负现金流已达到1.8亿美元。到2003年底，乐高可能会背上10亿美元的巨额欠款，并导致信用额度的缺失。对于2004年的预测，也是残酷的亏损会持续加速。
克努德斯托普一直奉行通用电气前首席执行官杰克·韦尔奇的原则，即“一个领导者必须看到事情的本质，而不是你希望看到的样子”，他大胆地向董事会报告了一切他发现的真相。
震惊过后，董事会决定重组管理团队，拯救乐高。公司任命克努德斯托普担任首席战略师和候补首席执行官，又聘请丹斯克银行的CEO杰斯伯·奥弗森担任首席财务官，以发现数字背后最客观的事实。而家族传人凯尔，则担任品牌形象代言人。
新的领导小组是引领乐高走出危机的关键，他们在与客户的直接对话中提出了一个关键问题：“乐高为什么会存在？如果乐高消失了，这个世界会怀念它什么？”答案是，如果乐高消失了，世界最怀念它的既不是品牌，也不是商标、主题公园或零售商店，而是积木本身。所以，走出危机的第一步是，乐高要先找回自己，找回企业的核心记忆。
乐高的问题是，做的事情太多，失去了对核心产品的自信。布拉格曼坚持认为积木在数码游戏大行其道的时代会逐渐死掉，于是乐高越来越远离自己的经典产品，淡化了本来的堆砌体验，频繁破坏乐高最核心的系统完整性。用一句话来说，乐高变得越来越不像乐高了。乐高集团的衰落是因为它一味地追求太多潮流，而忽略了安身立命之本。
然后，乐高就无限制地打开了创新的边界。新的团队和旧的团队不能相融，新的产品嫁接不到传统的体系中去。辉煌庞大如乐高，也难逃命运的劫数，幸运的是，它找到了回来的路。而这条路，一直走下去，路标竟然也是创新
乐高玩具之所以能风靡世界，最初的原因是它发明了一种“凸起+孔”自锁积木结构，每块积木都可以和其他积木任意拼接，搭出各种造型。你如果有6块八面凸起的长方体乐高积木，就可以搭出上亿款组合。“咔哒”声带来的综合体验让人着迷，这种“拼接的力量”也将乐高与其他玩具制造商区别开来。
1958年，第二代管理人哥特弗雷德·克里斯坦森确立了乐高六大产品原则：（1）限制大小但不限制想象力；（2）让消费者买得起；（3）简单、耐用、种类丰富；（4）男女老少皆宜；（5）玩具中的经典，无须更新；（6）分销渠道畅通。
确定边界之后，乐高所做的就是在有限边界内无限创新。1978年乐高发布迷你人仔，它们拥有能拿住物体的手和可移动的肢体，这是乐高在积木之后第二项最重要的设计。
哥特弗雷德最大的成就是让乐高从生产单个玩具发展到创造整个游戏系统。带着这种顶层设计理念，乐高让所有积木都具有向前兼容性，所有创新都是在乐高系统性基础上的创新，让不同形状、不同套系、不同年代的产品都可以更好地组合在一起。一个套装里的乐高建筑模型和来自不同套装的汽车、灯塔、交通信号灯、铁轨等都能无缝连接，每块乐高积木都可以和其他乐高积木相拼接，这就意味着每套乐高积木都可以不断扩充，亦即乐高积木的消费是在不断延展的。
1979年，31岁的第三代管理人凯尔·克里斯坦森开始接手乐高公司，将产品经营重心确定为以套装为主，包括乐高小镇系列、乐高城堡系列、乐高太空系列等，其中乐高迷你人仔起到了至关重要的作用。由于人仔和主题的出现，乐高成功将叙事和角色扮演融合起来，创造出一种令孩子身临其境的拼砌体验。乐高开始急速扩张。
从欧洲到北美，乐高开始了它的全球扩张之路。

《乐高重生记》一书记录了新的领导小组对乐高的拯救之旅，其中转型行动花费了7年时间，共分为4个阶段。
阶段1，生存：现金流为王
2004年，克努德斯托普和奥弗森打响了一场生存之战，二人迫使乐高这枚失控的火箭紧急迫降。他们集结整个公司的力量打了三场必胜的战役。
第一，简化公司业务。采取压缩成本的策略，将公司产品目录中的零件砍掉一半，并缩短了一个概念从开发到上市的周期。
第二，重塑竞争力。将零售商作为主要考虑的对象（而不是孩子），提高零售商利润，加速存货周转率。
第三，增加现金储备。清售乐高乐园等资产，并在全公司范围内缩减开支。
奥弗森使克努德斯托普相信，决定放弃什么和决定要做什么同样重要。他们让乐高心无旁骛、集中注意力应对这三个挑战，从而为尝试转型赢得了足够多的时间。
阶段2，盈利：回归核心业务
接下来就到了第二阶段，公司领导抛弃了火箭推进器，用一个可靠、可驾驭的引擎来代替它。换言之，他们确定了清晰的方向，将乐高重新带回到积木上。这意味着公司只需专注于核心资产（积木和乐高体系）、核心产品（诸如乐高城市和得宝系列）和核心客户（5～9岁儿童），核心之外的东西都不重要。
克努德斯托普重新挖掘了乐高的六大原则：（1）价值观无价，只有最好的才算好；（2）不断试验才能突破创新；（3）乐高积木不是单件产品，而是一个系统；（4）专注产生更多创意；（5）仿真度高、制作逼真；（6）先商店，后小孩。逐一审视之后，乐高开始带着这些原则回归市场。
克努德斯托普和他的团队确定了最重要的标准——13.5%的销售利润率，从而简化了管理层的活动。所有新产品都必须满足13.5%的销售利润率，才能上市。
因此，乐高管理层放弃了乐高探索等耗费资源的系列产品，复兴了经典的得宝和乐高城市等盈利产品。到2005年底，乐高已从前一年16亿丹麦克朗（2.92亿美元）的亏损逆转至7.02亿丹麦克朗（1.17亿美元）的税前利润，并且销量增加了20%。
阶段3，盈利：围绕核心业务的防御性创新
在打造了一个强大而可控的引擎之后，克努德斯托普和他的团队在他们的翻新火箭上加上翅膀和尾巴，并安装了一个导航系统。
管理层阐明了公司的方向，构思了一个矩阵，确定了从增补性到基础性的不同程度的创新，然后利用矩阵标示出每个产品系列所追求的创新。管理层也详细检查了乐高开发程序，进行了季度阶段性审查。同时，管理层对产品开发团队进行了深入检查。
通过剔除重复创新和未传递良好游戏体验的创新，管理层将公司的集体智慧集中到一起，只推出最有前景的概念。然后，公司迈出了开发乐高社区的最初步伐。通过邀请最有发明才能的乐高成年粉丝参与测试甚至共同研发头脑风暴NXT等系列，乐高搜集到了它可能从未有过的灵感。
有了清晰的航向和各方面支持的导航系统，乐高踏上了增长之路。2008年，尽管玩具行业整体增速放缓，但乐高集团的销量比上年增加了19%，并且利润增加了32%。
阶段4，增长：双焦点的增长
成功起飞之后，呈流线型的乐高火箭开始敏捷上升。至此，乐高以创新为支点，重建了可盈利核心业务的创新平台，朝着有机增长前进。这意味着权衡产品扩张的同时持续盈利，提高产品品质的同时降低成本，追求短期绩效目标的同时为长远的成功播下种子。
克努德斯托普在2008年发给公司管理人员的电子邮件中说，达到这些平衡将越来越需要“双焦点视角”。一方面，乐高越来越多地接受一些高风险挑战。它重新让概念实验室专注于创造前所未有的游戏体验，因而诞生了重磅产品——乐高棋盘游戏。另一方面，乐高通过翻新乐高城市和乐高生化战士等经典系列，实现了双焦点，这些系列持续占领着公司畅销套装前10名的位置。
乐高的诚意回归也带来了用户的回归，加之生态圈的构建及有影响力的授权系列，乐高在2005年止住了收入下滑的颓势，营收达到70.5亿丹麦克朗，盈利为5.05亿丹麦克朗，公司转危为安。在2008—2012年的5年间，乐高的营业规模扩张了2.45倍，净利润增长4.15倍。从2011年起，乐高连续7年实现两位数增长，成为全世界销量最大的玩具公司，也是利润最高的玩具公司。
至此，10多年前陷入危机的乐高品牌重获新生。乐高把自己的创新经验归纳为，做“明显是乐高，但前所未有”的产品。成功的产品创新，不是天马行空地自由发挥，而是“戴着镣铐跳舞”。
克努德斯托普在接受访谈时说的话，值得深思。
如果你今天在一个小镇上开了一家比萨店，那么你的商业模式不是全球适用的。因为当你想去另一个小镇开店时，其他人可能已经开了一家比萨店。毫无特别之处，你的店凭什么开在那里？
当我们谈到一个公司真正的核心时，我们要找的就是这种独特性。
对于乐高来说，最独特的地方就在于它的搭建系统。这个世界上没有任何一家公司有这样的搭建系统。
这种搭建系统让孩子们能够将两块积木拼接在一起。成千上万块积木，都能够被有机地整合在一起。任何一个超过一岁半的孩子，都能用这套搭建系统玩耍。
我们很容易忘记这个核心，聚焦在那些我们还没有完成的事情上，尽管一切如此显而易见。
我们要谨记公司的独特性，其他任何事情都从这一点进化而来。
因为乐高的独特性，我们需要成为掌握拼接技术的世界级大师。我们是否能够做到当两块积木拼接时，需要的力量恰到好处？需要的力量太大，孩子们就无法拆开。这需要达到毫米级的精确程度。
我们每分钟都生产几万块积木，一年生产250亿块积木，这种精确度如何在每一块积木上始终如一？
当我们生产如此多的积木时，同样重要的是，你要知道它们是不是能够在每周二下午5点准时到达沃尔玛的仓库？这对我们在墨西哥或美国的仓库意味着什么？对我们在中国或丹麦的工厂意味着什么？
同样重要的是，你不仅要确保积木能够准时到达，你还要弄清楚最佳的生产地是哪里，合理的库存是多少，合适的采购成本是多少……你会发现，这样一种商业系统和商业模式的管理，才是乐高这家公司真正的核心竞争力。
……你才明白真正重要的是什么，什么是不重要的。
你会知道公司餐厅的运营不是核心的，如果可以通过外包来做这件事，那就这样做。你需要围绕着“为什么你的公司能够存在”这个问题，设计你的商业系统。
每过两三年，就反思一下这个问题，思考一下我们是不是比其他人在这点上做得都好。
越南文化深受中国文化影响，信奉儒家和道家，使用汉字书写越南的还剑湖和玉山祠，是越南王室的休闲地，也是越南文化的象征。陈兴道并非一位帝王，也不是传说中的人物，而是一个实实在在的历史人物。
陈兴道是一位杰出的学者，贯通儒道，精通兵法，并写得一手好文章、好诗词陈兴道在越南历史上有着重要的地位，被尊称为“兴道王”在玉山祠中，陈兴道才是整个祠堂乃至整个玉山岛的主人。陈兴道头顶上悬挂着巨大的匾额，上面写着“千古伟人”四个金字。
越南的佛寺大都使用汉字来装点越南人属于中国古代的百越民族，其文化与中国云南、广西一带少数民族相似，却不同于中国的中原文化古螺摘取了越南多个第一：第一个堡垒化的城市、第一个有迹可循的首都、第一个独立自主的象征。古螺是古越南被南越王赵佗所灭之前最后的首都，也是越南脱离中国控制后，建立的第一个首都
陈兴道在蒙古大军入侵时，被任命为越南总指挥官，虽然最初吃了败仗，但最终击败了蒙古大军在形势最紧张的时候，陈兴道写下了千古名篇《檄将士文》。
陈兴道担心他的武将们不懂得中国历史，决定不再讨论古代的事情，而是例举近时发生的事情，他举的第一个例子就是关于宋朝的王坚固守钓鱼城阻挡蒙古大汗蒙哥百万军的故事。陈兴道在白藤江之战中，利用智谋和勇气，打败了蒙古大军陈兴道在白藤江心埋下了大量的包着铁尖的木桩，在大海涨潮的时候，连通大海的白藤江水遮住了木桩，使得船只能够安全通过。
缅甸南部最初是东南亚土著孟人的天下，后来，骠人则从云南的山区或缅北开始南下，占领了缅甸最富裕的地区当骠人在南诏的侵袭下逐渐解体的时候，
北方的缅人乘机进入了历史，并建立了国家。缅人建立国家之前，没有人知道他们究竟来自哪个具体的区域，他们是谁的后代有人认为，缅人的祖先和藏族、羌族人比较接近，他们可能来自从西藏北部到甘肃的戈壁沙漠之中，属于游牧部落，之后，缅人的祖先进入了四川云南和西藏东部的山区，变成了丛林民族，并通过恩梅开江和萨尔温江的中间地带进入了缅甸。

问：那怎么没看到你写关于你的烦恼的文章？
答：我想我基本上是一个很喜欢娱乐别人的人，干了半辈子的电影，多少也是一种娱乐事业。喜欢娱乐别人的人，怎会把自己的烦恼告诉人家？
问：哭也是一种娱乐呀。
答：你去做好了。
问：我们年轻人怎么克服烦恼呢？
答：没得克服，只有与它共存。
问：怎么共存？
答：一切烦恼，总会过了的。我们小时候烦恼会不会被家长责骂。大了一点，担心老师追功课。思春期为失恋痛苦。出来做事怕被炒鱿鱼。但是，这一切不是都已经过了吗？一过，就觉得当时的烦恼很愚蠢，很可笑。我们活在一个刷卡的年代，为什么不透支快乐？既然知道一过就好笑，不如先笑个饱算数。
问：这不是阿Q精神吗？
答：什么叫阿Q精神，你还弄不懂，你想说的是逃避心理吧？逃避有什么不好？逃避如果可以解决困扰，尽管逃避，有些事，避一避，过后它们会自动解决。
问：说是容易，做起来难呀！
答：这我知道，但是说比不说好，想比不想好。
问：你难道没痛苦过吗？
答：痛苦分两种，精神上的和肉体上的。精神上的痛苦是想出来的。不想，痛苦就没了。肉体上的痛苦才是真正的痛苦。人家砍你一刀，你一定会痛苦。女朋友走了，你认为还有新的，就不痛苦。肉体上的痛苦，好解决呀！拼命吞必理痛就是。别听人家说吃多了对身体有害。痛苦是不需要忍受的。把必理痛拿来当花生吃就是。
问：什么情形下才产生烦恼？
答：个人看得开的话，烦恼不会出现在自己身上，而是会出现在你周围的人的身上。喜欢的人，在不知不觉之中完全变成另一个人，而你自己又改变不了对方的想法，烦恼就产生了。
问：我们年轻人怎么解决？
答：没得解决。一就是离开这个人。二就是强忍。都是看你爱对方爱得有多深。其实，也都是自己想出来的。因为你两者都想要，或者两者都做不了，烦恼就来了。
问：宗教信仰能不能帮你解决？
答：那才是叫作逃避。
问：我们年轻人，分不开，也不懂。
答：你别整天把“我们年轻人”挂在口中，我们也年轻过。年轻时分不出什么是烦恼，什么是一定要活下去。年轻人享受体验烦恼的感觉，就像辛弃疾所说的“为赋新词强说愁”。大家都有过这个阶段，醒悟得早或醒悟得慢，要看一个人的悟性了。
问：活下去是那么重要吗？
答：有时，是一种无奈。
问：多愁善感，美不美？
答：不美，什么事都想到负面上去，这种人要避开。林黛玉也许很吸引年轻人，但这种女人闷死人，整天哀哀怨怨，烦都烦死了，送给我我也不要。
问：那是天生的呀！
答：我也承认这一点，所以愈来愈相信宿命论，遗传基因决定一切。物以类聚，让他们相处在一起，互相享受好了。我们不同的人，要避开。
问：避不了呢？
答：又要回到爱得有多深、忍与不忍的问题了。
问：（懊恼）说来说去，还不是没说。
答：有一种办法，叫作自得其乐。
问：怎么自得其乐？
答：做学问呀！
问：普通人，怎么要求他们去做学问？
答：我所说的学问，并不深。种花、养鸟、饲金鱼。简简单单的乐趣，都是学问。看你研究得深不深，热诚有多少。做到忘我的程度，一切烦恼就消失了。你已经躲进自己的世界，别人干扰不了你。
问：做买卖算不算学问？
答：学问可大着呢。研究名种马的出生也是学问。
问：我什么都不会，也没有兴趣，怎么办？
答：看漫画有兴趣吧？
问：有。
答：什么漫画都看好了。中国的连环图、日本的暴力书、英国式的幽默书。等你看遍了，你就是漫画专家，别说没有烦恼，还可以靠漫画赚钱呢。
问：我明白了，所以你又拍电影，又写作，又学书法和篆刻，又卖茶，又开餐厅，你的烦恼一定很多。

——摘自《人间清醒》

柏拉图是雅典人，出生于公元前429年（又有公元前428年、公元前427年两种不同说法）。他原先的名字叫阿里斯托克勒（Aristokles），后来他的老师给他取名为柏拉图。关于他的名字，有种种传说。有的人说，他之所以得到这个名字，是因为他有一个宽大的前额；也有人说，是由于他言谈的丰富和广博。
柏拉图出身于贵族家庭。他的父亲名为阿里斯同，其家谱一直可以追溯到古老的雅典王族；而他的母亲伯里克条尼则出身于一个活跃于政治舞台的家族，是梭伦的后裔。虽然有些传说未必十分可靠，但是可以肯定，柏拉图的家庭与当时最重要的政界人物（包括伯里克利）有相当密切的联系。
由于出身于这样一个优裕显贵的家族，柏拉图自幼便受到了当时被视为一个雅典人所应具有的关于各种艺术的教育。在青年时代，柏拉图曾学习作诗，并且还写过悲剧、颂神诗和赞美歌。在后来的希腊诗歌的选本里，我们还能见到他所写的诗歌。这些诗歌读起来是十分优美的。其中最著名的一首，是题赠给他的好朋友阿斯特尔的，里面有这样一个段落：
我的阿斯特尔，你仰望着星星，
啊，但愿我成为星空，
这样，我就可以凝视着你，
以千万的眼睛。
柏拉图曾在当时著名的智者那里学习各种艺术，然而对他的思想影响最为深远的，无疑是伟大的雅典哲人苏格拉底。苏格拉底不仅是一位划时代的思想家，代表着希腊哲学决定性转折的开端，而且其庄严静穆、极度单纯的崇高品质和人格，使他获得了“神圣”的称号，成为西方文化之恒久的道德典范。苏格拉底是柏拉图家族的老朋友，因此当柏拉图大约20岁的时候，他的父亲便带他到苏格拉底那里，开始新的学习生涯。这确实是思想史上一件既幸运又值得称道的事件，因为这位老师对于那个学生的意义，就像那个学生对于这位老师的意义一样重要。于是后来就有了这样一个传说：在柏拉图去拜师的前一晚上，苏格拉底梦见有一只天鹅飞来停落在他的膝上。天鹅的翅膀很快地长大了，接着立刻就飞向天空，唱着最优美的歌曲。
苏格拉底是一个全新学派的开创者。这个学派的原则，是把哲学思考引向或导回到人的自身，就像一个古老的格言所说的那样——“认识你自己”。由于这一巨大的问题转向，哲学思考以及它的提问方式都发生了根本的改观。就像意识开始被当作本质重要的原则来对待一样，思想与实在的内部联系也要求得到具体的说明。我们知道，柏拉图属于苏格拉底学派，而苏格拉底是这样一个“辩证法”（在这个词之本来的意义上）大师：他是一个对话者，在提问、诘难和论辩中度过了他的一生。他没有著作流传下来，很可能，他根本就没有写过什么著作。他的思想和事迹是通过他的两个学生——色诺芬和柏拉图——而为人们所知晓的（在这方面，柏拉图的作品要重要得多）。诚然，由于柏拉图使用优美宏大的对话体来写作，而这些作品又包含着种种戏剧化的场景和人物，所以他所描绘的苏格拉底在历史的细节上是否真实，便引起了猜疑；要分辨哪些是苏格拉底本人的思想，哪些是柏拉图借苏格拉底之口说出的思想，也变得困难起来。然而可以肯定地说，“柏拉图的苏格拉底”是真实的；这种真实性的意义，较之于那种平庸的或琐碎的细节上的真实性，要重要得多。
柏拉图的苏格拉底首先具有这样的意义：他是一个使哲学思维发生决定性转折的领袖，他把对物理宇宙的关怀引向了对人的世界的关怀、对人类自我的关怀、对“善”的关怀。柏拉图在一篇对话中，描写了苏格拉底与其学生斐德若的谈话。师生两人一起散步，走到了雅典城门外一个不远的地方。见到这片美丽的景色，苏格拉底欣喜异常，并且对这一带景色大加赞赏。然而使斐德若感到惊讶的是，苏格拉底似乎从来没有到过这个地方，于是学生便问老师是否从未出过城，苏格拉底的回答是意味深长的，他说：“是的，你得宽容我一点，斐德若。你知道，我是一个好学的人。田园草木不能让我学得什么，能让我学得一些东西的是城市里的人民。”不消说，柏拉图是真正理解这一回答所具有的象征意义的，因为他正是后来使这种意义得到发扬光大的思想家。
确实，师从苏格拉底使柏拉图受益匪浅，并且由此而获得了一个全新的思想开端。如果说柏拉图一度有望成为诗人，而且曾“一心一意想献身于政治”，那么现在他是被哲学思考——探讨实在或真理的科学——深深地攫住了。正如柏拉图塑造了一个不计世俗成败、大勇无畏地献身于真理的苏格拉底，他自己也表现出对于知识、对于探求真理的无限热情——“柏拉图完全为哲学知识的崇高性所浸透了”。在柏拉图看来，真理乃绝对，乃实在；而关于绝对或实在的知识探求便是哲学。因此，哲学不仅是最高的财富，而且是人的本质。唯有哲学才有助于人的真正完善，才是人应当去努力寻求的东西。所以柏拉图对于一切别的东西（属于“意见”范围的东西）都表示轻视，而对于哲学（真正的“知识”）显示出最深刻的情感和最坚决的意识：“我认为，视觉是给我们带来最大福气的通道。如果我们没有见过星星、太阳、天空，那么我们前面关于宇宙的说法一个字也说不出来。但是，我们看见了昼夜、月份和年份，从而有了数和时间概念，以及研究宇宙的能力。于是我们开始有哲学。对于诸神能够给予我们人类的东西而言，这是最大的福气了。”
对于知识和真理不知餍足的热情，使柏拉图并不完全满足于苏格拉底的智慧和教导。据说他与最著名的智者时相过从，并且特别地研究了毕达哥拉斯学派；从这一学派那里，他继承了对数学的高度尊崇，以及把理智与神秘主义密切交织起来的思想倾向。此外，对他影响较为深刻的还有赫拉克利特和巴门尼德。从前者那里，他获得了这样一种否定性的观念，即感觉世界中没有任何东西是恒久的；从后者那里，他得到了这样一种信仰，即实在是无时间性的、永恒的。把这两方面结合起来，柏拉图做出了一系列本质的、重要的区分——理念世界（实在或真理的世界）和经验世界的区分、理智生活和感性生活的区分，并且得出结论说：知识并不是由感官得到的，只有通过理智才能获得。
当柏拉图这样深入哲学研究时，他就失去了对诗歌和政治的兴趣；他开始放弃这些东西，而完全致力于哲学。然而，促成这个理智兴趣之重要转变的，也许还有一个更深刻的原因，即苏格拉底之死。一方面，从本质上来讲，苏格拉底之死是一个真正的悲剧：它意味着一个更高的精神原则——个人的意识作为独立的意识一一出现了；而这个原则又意味着人拿自己的自我意识来代替神谕——人自己知道什么是真理，他应当向自身中观看。这就是“认识你自己”的寓意。但是，这个新原则最初是破坏性的，因为它与雅典生活的实质是对立的；当希腊世界的现存原则与新的主观反思的原则相冲突时，苏格拉底之死便表现为一种悲剧的必然性。于是柏拉图的《申辩篇》中苏格拉底最后说道：“死别的时辰已到，我们各走各的路——我去死，而你们去活；哪一个更好，唯有神才知道。”另一方面，就事情的实际情形而言，苏格拉底之死又具有一种严峻的政治斗争的背景：苏格拉底被指控为不敬祖国的神灵和教唆年轻人堕落，而问题的实质则在于苏格拉底与贵族派的联系——他的朋友和学生大多数属于贵族派。因此，当苏格拉底被处死时，柏拉图跻身政治舞台的雄心便泯灭了。政治的阴谋和险恶，必定给年轻的柏拉图留下了深刻的印象。也许他开始意识到，在党派的政治结构中，是没有人能长期地维持其尊严和独立的；也许他还感受到，一种新的精神原则正在活跃涌动，而这一原则是要求充实和发挥，要求成为理论形态的。于是从这个时候开始，柏拉图便走上了献身于哲学的道路。
苏格拉底被处死以后，柏拉图和许多别的哲学家一样，逃出雅典，投奔到麦加拉的欧几里得那里（他不是著有《几何学原本》的那个欧几里得；他是苏格拉底的朋友，麦加拉学派的创始人）。不久之后，柏拉图从麦加拉出发去各地游历了多年。先是到非洲的居勒尼，在当时著名的数学家德奥多罗的指导下，非常勤奋地研究数学，并且很快在数学方面取得了很大的成就。此后，柏拉图又从居勒尼到埃及游历，不久又从埃及到“大希腊”。他在那里结交了不少当时的毕达哥拉斯派的学者，其中有著名的数学家阿尔基塔和费罗劳等人；柏拉图用高价收购了一大批老一辈毕达哥拉斯派的著作，并且潜心研究了毕达哥拉斯的哲学。我们知道，毕达哥拉斯派的学者最早把数的抽象观念提高到突出地位，因此他们一方面在关于数的理论中引入了一种神秘的世界观，另一方面又极大地推进了几何学这一演绎学科，按照逻辑顺序建立了某种体系（如毕达哥拉斯第一次用演绎的方法证明了勾股定理，该定理后来以他的名字命名），并且通过关于算术、音乐和天文学中数的秩序的观念，强有力地推进了这些学科的发展。如果说柏拉图的早期哲学研究是远离科学和数学成长起来的，那么后来数学或关于数的观念却无疑是构成柏拉图思想的一个至为紧要的方面。对柏拉图而言，毕达哥拉斯派的影响是重大而深刻的；在柏拉图理论中数学所起的主导作用，甚至成为区别柏拉图和苏格拉底的基本标志。
在经历了多年的游历之后，大约在公元前387年，柏拉图又回到了雅典。在那里，柏拉图创办了一所学校，学校位于离城西北部不远的小树林。由于地处希腊英雄阿加德摩（Academus）的园林墓地，所以学校被称为“阿卡德米”（Academy，“学园”）。在学园里，柏拉图向他的学生们讲学，经常是师生们共同围着一张桌子，从事数学、哲学以及其他学问的研究。虽然学园的组织是模仿意大利南部的毕达哥拉斯派的学校，但其宗旨和教育方式却是新颖的：它通过苏格拉底和柏拉图式的辩证法，旨在训练人们的头脑借助于理性独立思考。从流传下来的材料中我们得知，柏拉图授课时没有预先准备好的笔记，往往是在讨论班或讨论会中，提出各种问题让学生去解答，而各种对话的一些内容就成为书面的哲学论文。
学园的课程包括算术、几何学、天文学和声学等，这些课程显然与毕达哥拉斯派有联系。学园对数学给予最高度的重视，据说学园门口有一块铭文，劝告不懂几何学或厌恶数学的人免进学园，而去做其他的事情。不难想象，柏拉图是试图通过这种训导，使人们的思想从“变异”转向“实在”，也就是说，从流变的经验世界转向其背后的不变的构架——实在的理念世界。柏拉图一生的大部分时间和心血，几乎都倾注在学园中了：他在那里传承、修正并大大地扩充了苏格拉底的原则，他在那里完善、发挥并不遗余力地阐扬了自己的学说，他在那里还形成和培育了一种独特的思想和学术传统，并造就了一大批卓有成就的学生——其中包括著名的亚里士多德。学园也许可以说是柏拉图在西方文化史上最重要的贡献之一，就像亚里士多德可以说是学园的荣耀和对学园的最高报偿一样。柏拉图的学园存在了900多年，它是自中世纪以来发展起来的各类大学的前身。公元529年，罗马的查士丁尼大帝封闭了学园，因为这种古典传统的存在被他看作对基督教原则的冒犯。
柏拉图在雅典学园的平静生活，曾被他三次去西西里的旅行所打断。公元前367年，叙拉古的狄奥尼修一世去世，他的儿子狄奥尼修二世继承王位。年轻的新君主看起来聪明伶俐，所以他周围的人希望能给他灌输一些哲学的观念。狄奥尼修的姐夫狄翁当时掌握着一部分实权，而狄翁又是柏拉图诚挚的朋友和崇拜者。也许狄翁认为，新君主应当由柏拉图塑造成《理想国》中的哲学王。于是狄翁便邀请柏拉图来到了狄奥尼修的宫廷。就柏拉图而言，他之所以应邀前往一方面是由于他和狄翁的友谊，另一方面则是由于他本人怀有某种高远的希望——希望通过这个年轻的新君主使真正的国家法制变为现实。无论如何，这种想法并没有产生什么实质性的结果，柏拉图同狄奥尼修的关系也变得扑朔迷离并经历了多次的反复。先是狄翁遭到放逐，而柏拉图也被牵连进去，因为他不愿放弃和狄翁的友谊。于是柏拉图返回雅典，狄翁也在雅典进入柏拉图的学园。后来狄奥尼修又邀请柏拉图去西西里，但是直到最后，柏拉图仍然只得到一个冷淡的和没有希望的结果——他依照自己哲学观念的要求来制定国家法制的梦想终于破灭了。当狄奥尼修和狄翁的关系恶化时，情形变得异常紧张；柏拉图历尽艰难从西西里返回雅典，并明智地拒绝了支持狄翁通过武力恢复其权位的要求。因为柏拉图虽然在政治观念上相当执着，却始终置身于政治权力的争斗之外。
公元前360年，柏拉图回到雅典后继续在学园讲学和写作，直到临终前他一直是个勤奋的思想家和积极的作家。在这期间，他多次拒绝担任其他城邦的立法者的职务，而把全部身心都贡献给了学园。幸运的是，在古代哲学家中，柏拉图是仅有的一个其著作几乎全部流传下来的人。这些著作表明，他不仅是举世无双的哲学家和思想家，也是伟大的作家——柏拉图的著作使他跻身世界文学的巨人之列。他的思想和学术受到全希腊特别是雅典人的高度尊敬。据文献记载，他活到第108届奥林匹亚赛会（公元前348年）；死在他生辰那天，在一个结婚的筵席上，享年81岁。——《西方哲学思想讲义》

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