从管理者角度，需要有建体系的能力，体系到底是什么，有什么方法论么？

二维码

面试一些高管岗位，一般要求你有建体系的能力，具体定义什么，大概有哪些理论方法，体系价值又怎么发挥出来。

原文地址：https://www.zhihu.com/question/610440405

卡卡

介绍一个比较成功并且容易复制粘贴的管理体系，供参考。
“我的客户投资了一家公司，该如何去管控，是应该采用A家的模式，还是B家的模式？”
“曾经，诺基亚的NFD模式取得极大成功，然而三星、摩托、华为等公司都特意学而没有学到。没有学到和没有学会不同，不是那个东西难学，而是环境变化，问题本质不同了，最后能够落地的解决方案并不是别人家吃过的药能解决的。也因此，我们看到了三星、摩托、华为等各具特色的渠道模式。”
“模式是别人家的汤剂，最好不要当做成药搬过来。”
“解决问题的关键，还是要懂环境找差距，认清根本原因，根据一般商业规律，拟定适合自己的方案。”
“模式之问的答案，也不在于选A或B，而是厘清自己的目标和问题。”
以上是咨询师之间的对话。



那么，有没有一个管理系统，可以较好地适合大多数企业？
有！
有一家赋能式投资公司，从1986年开始并购了400家企业，然后用自己的管理体系去赋能，不论是财务表现还是企业文化，全部变革成功。
这个公司就是丹纳赫。丹纳赫拥有获得成功所需的成熟系统---丹纳赫商业系统（Danaher Business System，即DBS）。这一推崇持续改进的体系不断推动着集团文化和业绩的全方位发展，指导和测量着集团日常活动。
丹纳赫是全球最成功的实业型并购整合公司，也是“赋能式”并购之王。丹纳赫的精益管理能力在西方企业中排名第一，全球排名第二，仅次于日本的丰田汽车，并发展出独特的DBS管理体系。
丹纳赫商业系统（DBS）是为了达到世界水平的顾客满意度的企业管理系统。这个系统开始于顾客的声音，不断地追求持续改进质量、交货、成本、创新；借助于全体员工的参加，它为取得具体的经营目标提供必需的工具和过程。



丹纳赫自上个世纪80年代（1987年前后）学习了丰田生产体系，以丹纳赫的实用主义和强大的执行力，将它从生产领域拓展到了整个企业的全流程（战略、研发、生产、质量、服务、营销、财务、运营、成本等），甚至包括收购、整合以及领导力的完善。因此，TPS叫丰田生产体系，而DBS叫丹纳赫商业系统。
丹纳赫商业系统就是丹纳赫集团的经营哲学，是丹纳赫集团全体员工分析问题解决问题的方法论。能看到问题就不是问题，看不到问题才是真的问题！
DBS包含成长、精益和领导力三个部分。DBS的八大基础工具是：客户之声VOC、价值流图析VSM、标准作业SW、事务性流程改善TPI、改善活动基础、5S、问题解决流程PSP、可视化和日常管理DM。
另有几十个改善工具，帮助我们在所有部门、所有层级、所有流程中找到问题点、浪费点、障碍点，用科学的方法减少和消除浪费。不断地暴露问题、解决问题、达成目标。
任何一家企业，先相信、再开始、做中学，不用过分强调企业的独特性，一定会有效果。
企业有归属，管理无国界----让我们一起学习丹纳赫、借鉴丹纳赫，强企强国。

同花顺

这个体系有很多，方法论也有很多，但是我觉得评估一个管理者，首先要有做成一件事的能力，在这个基础之上，再去看他在做成这件事的过程中建设了什么样的体系，采用了什么样的方法论。比如体系建设方面事前需要建设好战略目标-实现路径-指标衡量的规划体系，事中需要建设好任务拆解-任务分配-任务执行-任务跟进的任务执行体系，事后需要建设好问题分析-问题解决-问题跟踪的问题复盘体系。方法论方面，具体有二八法则，重要紧急四象限法则等等。
建设了一个很完美的体系，如果没有落实，那也是白搭。
所以体系建设和方法论不在于多，而在于实际工作中能否执行下去的问题，能否持续执行并且能够持续迭代优化的问题。

大力水手

这里所说的体系就是管理体系。由于任何单位都有它特定的需求和计划目标，因此都需要与实现其计划目标相匹配的制度和流程，从大的方面说，管理体系包括两个部分：一个是制度体系，另一个是流程体系。
制度体系又包括以下子体系：战略规划、安全、生产、质量、进度、风险管控、业务保安、人事档案、人力资源、财务、审计、营销、后勤保障、信息、绩效考核、人工智能等管理制度体系；
流程体系则包括以下子体系：与计划目标相匹配、与上述各种制度相对应、相协调的操作步骤组成的一系列子流程。
让制度、流程服从并服务于计划目标，与计划目标相对应，违反这一原则建立的制度以及脱离制度和目标而建立的流程都是无效的。

检验医师

建体系的能力，具体定义什么，大概有哪些理论方法，体系价值又怎么发挥出来。
定义
体系就是将系统中不同子系统组合成一个整体大系统
体系建设是将不同子系统通过流程、机制、程序等规则指导有机组合成整体大系统的过程
体系建设能力是建立流程、机制、程序等规则指导的能力，能否用最少资源完成最大的目标的软实力。
方法论
体系建设不是一门学科所以不存在教科书上的理论指导，只能有一些最佳实践或者教经验分享给你
体系由系统组成，因此从系统科学的角度来讲系统是一些要素通过一些规则联系在一起具备某项功能或实现目标的结构，因此体系建设就先定义元素、内在联系和目标或者功能。举例来讲公司整体的管理体系元素包括战略、产品路线、组织架构、公司业务运行流程、组织及角色职责、工作标准、绩效管理；内在联系是公司的业务运行流程，能够将公司战略落地到具体执行端并且被可控的达成目标；目标是通过这套体系能使公司以小成本完成大事情。
体系价值发挥
体系是一套系统，其发挥价值的唯一办法是用，很多公司是纸面体系很健全，实施起来一地鸡毛最终导致业绩表现差，这就给人造成了体系无用的误解，从而大家越发不重视体系落地，以此往复形成恶性循环。诚然一套体系的引入困难重重，因为会改变局中人的工作习惯触动一部分的利益，方法只有两个，一是使用权力强制下压；二是找一个切入点试运营，以点到线，以线到面逐步铺开。
最后强调，所有新的体系的落地都相当一次变革，都是最困难的工作，最容易落地的方式是由上及下，必须找大老板站台。

同花顺

体系，是指同类的事物按照一定的规则、秩序和联系组合而成的整体，是不同物质组成的系统。究其企业管理系统而言分为生产系统、营销系统、研发系统、财务系统、人事系统、物流系统、品管系统系统等，他的组成是制度、方法、工具、系统、软件。围绕企业运转的全流程，设立的运营框架和规则。