如何看待绩效考核领导给我打最低分？

John

我是物业一名窗口收费人员，平时还要兼管小区环境，不说干多干少的问题，我的岗位就是这样的。那个领导平时看上去和我还行，没想到是这么一个人，我现在特别生气。

原文地址：https://www.zhihu.com/question/320616747

清风寡欲

很多人在局中看不清，绩效考核只是管理者的一种游戏。

每年年底，大公司的考核季，职场人的心情会受到影响，等待被认可或否定。

大部分公司会按照1:8:1的比例强制分配绩效，总会有人被归入“1”的池子。

绩效考核不佳，真的就说明你能力差吗？

清醒一点想想：是谁在评估我们？他们真的能做出客观评估吗？绩效考核评估的是什么？我们做的事情真的能代表我们的能力吗？

说是管理者的游戏，是因为它的本质是约束，让你服从管理。
有良知的领导会把你当做“帮他达成目标的伙伴”，他会客观的评估你的产出，以换取你在下个H更用力的付出。

没有良知的领导会更赤裸的展示他的权威，用目标来安排你在游戏中的角色，只要你不表达“服从”，你做得再好他都可以挑出毛病。

就像那本书，你叫不醒一个装睡的人，你也挡不住一个想挑你毛病的上级。

总的来说，如果你的绩效考核不好，不要放在心上，你只是没有按照他们定的利于他们的游戏规则来玩，仅此而已。

没有人能代替你去评估你自己。

感恩由您

为什么会打尾部绩效？尾部绩效怎么打？
今天跟大家分享一下，团队的尾部绩效，也就是差绩效，主管该怎么打？首先这个话题对于所有的主管来说都是非常艰难的一件事情，都知道排序是一件很正常的事情（当然很多平均主义的人认为排序就是不对的），毕竟在大自然的生态里都有优胜劣汰这样残酷的规则。
对于私企的不同层级的主管来说，排序是再正常简单不过的一件事情。这里面我们要深入讨论一个话题，就是差绩效怎么打？大家要注意排序和差绩效是两回事，「排序」是我们可以根据同学的主观态度和客观的业务产出做一个顺序，毕竟人和人是有差别的，不可能两个员工的表现和产出完全一样。
所以每一位用人主管对于团队里的员工评价和考核都是有一个顺序之分的，而差绩效意味着是不合格。在不同的组织里面，所谓的差绩效是影响非常大的，很多公司它采取的是比较柔和的态度，就算员工排在了末尾，奖金稍微会差一点，但是不至于空手而归，也没有被被裁员的风险。比如我了解到腾讯的绩效分级就比较柔和，就算你是比较差的绩效，你也会拿到一个比较不错的奖金，可能好绩效是3个月，末尾的只能拿1个月。而在淘汰制的公司里，差绩效可能是没有奖金没有加薪，甚至会被裁员汰换，比如我们熟知的华为。
那我就说一下，在末尾淘汰制这种强制考核机制下，那么主管该怎么样给员工打差绩效？
给出差绩效的评定标准之前，先说一下绩效的衡量标准。对于阿里巴巴来说，绩效基本上分了六个档次。分别是4.0、3.75、3.5+、3.5、3.5-和3.25。其中4.0是对应卓越，特别优秀那种，这种基本上很难给出来，一般要做了事业部级别的创新或者非常大的突破，才有可能拿到这种绩效，比如花呗和借呗可能就使得很多部门和同学拿到了4.0，这种情况少之又少，我们不做深入讨论。从我自己了解的信息，几乎身边的任何人能够拿过4.0这个绩效。
相比之下，3.75则是一种最为常见的优秀的激励，绩效达到3.75，因为着你的涨薪、晋升、股票激励都会变得更高，这是常见的激励绩效里最高的一级了，如果拿到3.75，相信其他公司的HR都会高看一眼，毕竟千军易得，一将难求，更何况是极度优秀的员工。
3.5是表示合格，符合预期，其中3.5细分了三个等级，分别是3.5+、3.5-和3.5。3.5+是指的你在整体符合预期的层面上面有某方面特别突出，所以也给予适当的激励加成。3.5-是整体符合预期，但是有部分明显带提升的地方，甚至在一定层面上，3.5-是员工滑向不及格的一个信号，比如整体业绩一般，但是还经常操作不慎引起故障，或者还被合作的同学投诉。
3.25则是明显不符合预期，基本上奖金和加薪的为零，晋升也没任何机会，并且还有可能面临直接淘汰的风险。
以阿里巴巴为例，最早的时候整个绩效的分布比例是3:6:1，当然现在也已经有调整了，很多情况下不要求强制比例，但是据说华为还是坚持这个比例，也有很多杭州的公司也照抄阿里巴巴的制度，强制361。361也就是30%的人拿到3.75或者3.5+，60%的人拿到的是3.5，10%的人拿到了3.5减或者3.25。这个比例是大致参考的一个比例，可能根据团队的业务情况增加或者减少，比如当整个事业部绩效非常好的情况下的话，那么这个末尾的10%的尾部绩效比例可能就没有了，也有可能事业部做的业绩特别差，或者部门业绩特别差，那么30%的优秀的数量会减少，然后末尾的10%的数量会增加。
那么整体上是这样的一个分布。为什么大家都不愿拿一个3.25，除了奖金加薪为零以外，在两次达到325的时候，有可能就会被劝退，在经济不好的情况下，拿到一个3.25可能就会被列为裁员的名单里面，甚至哪了这种绩效在一定程度上会影响下家HR对员工能力的判断，尽管可能有各种原因，但是大部分HR为了省事，直接用绩效来判断能力，这也算是一种歧视和偏见。
那首先末尾绩效到底该怎么打？那首先我觉得不管有没有末尾淘汰机制，我觉得在每个主播里面都应该有一个排序的，如果主管对团队同学排不了序或者不愿意排序，我觉得是不合格的，因为你根本不了解同学们的工作情况或者不了解团队保持活力的一个游戏规则，毕竟团队是足球队不是家庭，不能保持和和睦睦，而是要取得更大的结果。
没有强制淘汰机制的情况下，同学也没有明显短板的时候，那么我认为不用给一个末尾绩效，但只是在排序里面，你把某些稍差的同学放到最后就可以了，这种方式对主管来说是最为轻松的。毕竟谁都不得罪，团队氛围肯定是比较好的。
但是还有两种情况是非常艰难的，一种就是同学表现确实不合格，甚至在某些方面态度出了问题。我觉得在这种情况下的话，尽管可能没有10%的强制指标，但是对于一个主管来说还是要敢于去打3.5-和325。这是对同学自身负责，也是你对主管的职责负责，更是对整个团队同学的负责。如果干了很差的同学，甚至态度都不端正的同学，还能拿到一个合格的绩效，那么对其他非常努力的同学来说是一个非常不公平的手段。
我也很理解，很多主管为了维持整个团队的稳定，根本不希望有同学被打了一个差绩效以后离职，主管想维护这个团队的壮大，毕竟团队大了，屁股就稳了嘛。但这种方式长期来看，我觉得只能说他是非常一般的主管，也是没有领导力和决断力的主管，一位领导真正的成就并不在于自己的团队有多大，而是带领团队在这个业务上面能否做到比其他团队更为突出的结果，正如古代的战争一样，带一群庸兵不如带几个强将来的更好。如果让我选的话，我更希望能够带出几个有战斗力的团队同学去拿到一个非常好的结果，而不是带四五十人普普通通的员工去做一般般的业务。
对于这种情况，就算没有末尾淘汰制，也必须要勇于和敢于打出最差的那位员工，并且能够好好的跟这位同学去沟通，帮助他去看看自己到底哪方面有缺失，到底哪方面做的不对，要给他一个及时的反馈，否则很多同学就是因为在长期的一种不正确的工作方式中，慢慢的失去了成长的机会，这个成长第一责任人是员工自己，第二就是主管。哪怕是用差绩效这样的方式来告诉这位同学，你可能不太适合这个职位了，你不应该留在这个公司，你应该去找更加适合你的岗位，这也是对同学的成长负责。
这种我觉得相对来说还是简单的，那最后要说的一种情况是更为艰难的情况。
这种情况就是整个团队同学没有明显的能力弱点，没有明显的态度问题，完成任务也非常充分，但是由于这样的361的末尾淘汰机制，你必须要打出一定量的尾部绩效名额。这种我觉得相对于上面那种来说是更艰难的，因为大家在一起工作，并且在能力上，在态度上，在各个方面都比较正向，而且大家作为一个团队同学，我相信基本上都会有一定的感情，都不愿意哪个同事因为受到了冤屈不公正的待遇而离开这个公司，离开团队。
作为主管来说就更加的艰难，因为你主管是第一责任人要选出这些末尾绩效的同学。有时候手背，手心，手背都是肉，大家都没有犯明显的错误，也没有明显的业务问题，又得打出不合格的绩效分，我想也是非常的艰难的。就等于一个团队的十个同学辛辛苦苦干一年，年底要打出一个差绩效，直接一年白干，这种情绪相信大家用同理心感受一下，都不好受。
那首先我觉得在绩效制度上面的情况是法不容情的，也就是公司或者单位再定出了这个361强制指标以后，相信下面的一级主管是很难做改变的，所以不管你用什么样的心情面对这种制度，你认为合理也好，不合理也好，你都要做出选择，这就是主管的责任。换个角度来说，你不是一个情绪感情办事，而你应该是理性管理办事。
换一句话来说，这虽然虽然是个艰难的选择，但是从管理的角度，你必须做出这样的选择。那这样是不是公平呢？答案一定是不公平的，但是在管理学里面非常好的一个实践，就是我们不能因为极少部分人的不公平待遇而使得整个组织的效率低下。打差绩效是组织管理上的决定，有可能因为这个决定使得很多辛辛苦苦任劳任怨的员工遭受到了不公正，但是没有任何办法，因为这样才能保证整体组织的效率是最高的，会让整体组织的容错性、竞争性更强。
在末位淘汰制下，并不是组织上的每个决定并不能保证每次淘汰的都是那些能力不合格或者态度不合格的同学。但是如果我们因为要纠偏这样的误伤，就需要对每一个同学发起非常复杂，非常客观的复议流程，那么就会势必导致组织的管理成本无限的扩大，所以这种方式就算每个同学都能够发生，每个同学都能够被公正的去衡量，那么这个组织的活力和生产力或者效率就已经低下的不能容忍，甚至极有可能陷入到倒闭的，大家天天都在吵着谁做的多拿的少了。
在互联网上有一个非常激烈的讨论就是为什么大部分的绩效复议都是失败的？实际上我觉得这个差绩效有时候是非常主观的一个判断，特别是在这种强制的比例下，往往有很多同学就会被误伤了，但为什么每次绩效复议都没有成功的案例呢？有人说出了本质，本质就是复议的成本会无限高，所以为了增加公司的管理效率，所以公司不可能允许经常出现这种复议翻盘的案子。一旦有先例，所有差绩效的同学都会走复议流程，毕竟谁会认为自己做得差？那公司就别开了，所有高管天天处理复议吧。
再换一个通俗点的说法，强制361制度就是牺牲一个幸福千万家类似的道理，这个就是在组织在管理上要付出的代价，只不过这个代价就是一线员工背了。
讲清楚了这一点就，后面的如何打差绩效就非常容易理解了。所以对于一名主管在决定的时候，还是要客观的去衡量每一个同学的产出和表现。甚至有些时候就算跟你私下关系最好，跟着你时间最久的同学，他依然存在表现不好的时候，你只能客观的跟他说，你这个产出相对于你这个层级，你这个薪水或者说这个其他同学你是不够的，并且在某一些方面你表现也是稍微显得差了一点点。所以综合了各方面的水平，在整体的绩效里面给了你XX。
然后也明确的告诉同学，是因为我们组织的规章制度，虽然可能在大家的眼里，你不应该3.5-或者3.25，但是由于这样的一个管理决定只能给你这个分数。同时也要跟员工说明，希望明年的这些时间能够在这方面去更加的补足短板，我相信也能够给到员工改变的机会，提升自己，做一个新的突破。同时也表现自己对这名同学的认可的方面，持续的鼓励这位同学新的一年可以拿到更好的业务结果。也可以说明一下，在长期看这个绩效可能会有偏倚，但是拉长了看，主管对待每个同学都应该是公平和公正的，也让同学在日常的沟通里面能感受到自己作为主管对于同学的帮助和鼓励。
最后我相信萝卜加大棒的方式是可以同时用上的，如果这位同学真的因为这种所谓的相对不公平的这个绩效离开这个团队，我觉得也是要报有一些友善的之心，如果同学真的接受不了这种结果，那么他换一个公司，可能也是一种出路，没必要一路的去Pua去让同学们去强制接受怀疑人生。




最后再说一点，如果作为主管你都觉得非常不公平，不公正，不利于组织成长和变革，我觉得作为主管有义务向组织来提出复议和改进这一套机制。如果你判断组织无法改变，甚至你认为整个组织都偏离了正常的价值观上面，那么作为一名公司里面的打工同学，换个公司就行了。毕竟只是一份工作，用郭德纲的话来说，哪的黄土不埋人，21世界了，不要自我Pua，钱和开心两者都非常的重要，大不了回家啃馒头。

长长的路

首先，如果你是个新人，就不用太看重这个了，老人总有个老面子在，何况你在菜鸟上路阶段。
如果已经是老人，或者说虽然不太老，可是团队里有几个菜鸟托底，这种情况就要考虑以下几方面情况了:
1.主要业绩没有完成，或者完成了但是团队内超出额度最低；
2.关键时刻掉了链子，比如在团队应对检查或者冲刺目标时拖了后腿；
3.与领导本人或者与领导的上级发生了矛盾；
4.休假多，比如婚假、产假或者病假比较多；
5.领导单纯想让你离职。
其实无论新人老人，公开打绩效的单位都算很公平、很公开的单位，建议直接跟领导进行面对面沟通，注意时机，最好只有你们两个人的场合，注意态度，始终心平气和。
皇帝家刀快不斩无罪之人，作为下属被领导掌握着薪酬升迁，这点要认。但是，作为一个活生生的人，咱们有了怨气要敢于正面发声，自己的正当利益都不敢站直了维护，是站不稳的，对不对？

检验医师

我们评分是每项最多五分，昨天去review，我一看评分就闷了，积极性给我两分，去年还是四分。我是直接拍台子说不接收，然后小领导找大领导和我谈了两小时。说什么对事不对人啊。你今年没有进步啊。明年要重用你啊。这个分数大家可以改的啊。两小时下来帮我分数改上去了。这世上有对事不对人的标准吗？回头想想，并没有，在没做错任何事的状态下，只能自己去争取，无他

检验医师

表面上都还行，没什么不好。关键时候打低分只能说明你和领导关系是你觉得好，其实没有其他同事那么好而已。