如何制定好绩效管理体系？

病理医师

哪位专家、经验人士讲讲怎么制定好绩效管理体系？
原文地址：https://www.zhihu.com/question/21438128

大力水手

为什么你的绩效管理无法落地？
那是因为你忽略了绩效管理的这6个原则！

一、老板是绩效推动的第一负责人的原则
很多中小型企业，他在做这个绩效管理推动的时候，直接就交给人事部了。给人资部的负责人说一下，我们要做绩效，然后绩效管理推动了，就要做绩效变革了，“你来组织，你来推动。”就一句话，成了甩手掌柜。

绩效管理不是某一个人，某一个部门的事情，它是要全公司所有人，所有部门都去参与的，人资部他就能调得动所有的部门吗？不一定，所以老板是一定要亲自挂帅的，才能整合所有的资源，才能推动真正的绩效的一个落地，而人资部他是做教练的，他是教方法的，他是一个职能部门，他是做协调的。

二、上下同频，全员绩效的原则
一定是要做全员的绩效管理，而不是说给某一个部门做，其他部门不做，上下同频是说上面干部要做，员工也要做。

三、与企业文化相关联
在整个的绩效管理的推动过程中，我们会有很多的会议、评优，我们会有荣誉体系的建立等。

要有很强的仪式感，被评论为比如说销冠，被评定为优秀标杆分享，被评论为拓展之星等等，就是评定了之后呢，他一定是站在台上，是要有仪式感，让他得到了鲜花和掌声的，通过仪式来增强这种氛围，绩效管理的氛围通过文化来传导下去，变成大家的一种习惯。
绩效管理工具包四、先少后多的原则
前期的时候，你的节奏把控上肯定是先少后多，一开始的时候呢，先从某一个部门或者某一个事业部或者某一个小组尝试着去做我们的绩效管理推动。
为什么先少后多呢？

因为你做尝试的时候呢，不要大范围的去尝试，因为你刚开始在推动的过程中肯定会有很多的不足，需要不断的优化。
所以说呢，先选一部分的先做尝试。在这个尝试的过程中，我们发现了不足，及时的优化，及时复盘，从而形成更标准的流程制度体系，以便给后边在做大范围推动的时候做借鉴。

五、先松后严的原则
不要一上来就说要实行强制分布，然后要有10%的淘汰等等，或者说，完成60%以下扣发奖金，你这样只会让员工排斥，反感，你不要真的去动刀子，因为刚开始是要员工接受的。
业绩好的可以，然后呢，拿更多的奖金，业绩不好的呢，你的奖金会拿得少，你会被淘汰等等，但是你在实际的操作过程中，刚开始比如给你要给大家去宣导，就是前三个月或者前六个月只是做尝试。
所以说呢，有奖励没有处罚，在这个过程中大家是容易接受的。

六、先易后难的原则
就是你在选择做推动的时候，先尝试着先少后多的时候，要选择部门，选择小组，选择事业部的时候，一定是选择的最容易做的，最容易产生成果的，最容易推动的。
当你在这个部门或者在这个事业部推动了之后，产生了成果，激发了员工，员工也有动力了。
然后绩效成果也明显提升了等等啊，你后边再推的路就更容易了。







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本期可谓是干货满满啊，希望能够给到大家一些启发和帮助。
在做管理咨询的过程中，我发现其实很多企业，甚至很多人力资源专业的朋友，仍然对于许多绩效管理的认知处于模糊状态：分不清楚目标分解、工作任务开展与绩效评价的关系，分不清楚绩效评价和考核的关系，分不清楚目标管理和考核评价的关系，分不清楚目标达成和薪酬奖金的关系……
事实上，这也不奇怪。我国的绩效管理经历了好几个阶段，每个阶段对大家的认知都是一次更新，如果没有更新提升到位，很容易就陷入过去的理所当然中。
最开始，绩效管理是以德、能、勤、绩为主的人事考核，然后是以财务目标为主的业绩结果考核，之后是以KPI为基础的绩效考核，再到如今，是基于战略实现的绩效全过程管理。
几十年以来，人们对于企业管理的认知在不断迭代升级，对于绩效管理也同样如是。
一切动作都是为了目的服务的。绩效管理的目的是为了能够更好的实现组织目标，所以对于绩效管理的清晰认知，不仅是HR部门人员，还是所有管理者，包括企业高管和CEO都需要必须掌握的能力。
企业必备管理工具包关注我 @企业管理  ，持续分享更多干货优质内容，下方是我整理的文章希望能帮助大家：
企业管理：领导力的4维度、10原则、12手段
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一提到绩效，不管是员工，还是管理层甚至老板，都会觉得异常的头疼，为什么要做绩效考核？企业是否具备绩效考核的条件？要用何种技术方法达成，又有什么样的系统来支撑？这些都是制定绩效管理初期需要考虑的问题。

而往往，很多中小企业一谈到绩效管理，就会落入误区，把它当成是扣工资和降低成本的工具，以为通过绩效奖罚就能够很好地管理和控制员工，甚至简单指派目标、索要结果，而不考虑现实。

• 当我们在谈绩效管理的时候，我们都在谈什么？
  

绩效管理是一门高深的艺术，它不仅仅是一个结果，而是通过计划制定、辅导沟通、考核反馈来帮助员工提升工作能力、达到双赢的过程。

要做好绩效管理，首先需要明确如今的管理现状。中小型企业的一个特色，就是人数不多，稳定性不足。在创业发展初期，战略目标不清晰，管理基础薄弱，职责分工不明是很多中小型企业都会踩的一些雷区，而因此带来的直接后果就是，管理不够人性化，员工感受不到信任感和安全感，流失率一直高居不下。


如果薪酬福利更是不够竞争力的话，就更别幻想几个KPI评分和几百块的奖金能让员工鞠躬尽瘁了。如果说月初设置了考核标准，月底就一定能达到的话，那为什么不直接设置个每月纯利润1000万的KPI呢？

所以说，在进行绩效管理的时候，除了要细分年度目标之外，还要考虑公司和员工的现实状况。




（内容来自喵家的HR座谈会PPT）



（内容来自喵家的HR座谈会PPT）

所以，明确现状是很重要的。



（内容来自喵家的HR座谈会PPT）

要做好绩效管理，一个清晰明确的大目标必不可少。岗位职责分工合理，制度流程基本完善，Boss和管理层都付出足够重视，是绩效管理推行的基础，否则就只有苦逼的HR们在自嗨，还要被老板批工作不到位。

• 做绩效管理，用OKR还是KPI？
  

主流绩效考核方法除了广为人知的KPI之外，其实还有MBO、BSC、OKR、PBC、敏捷绩效、述职评价、360度评价等等，在这些眼花缭乱的名词背后，管理者需要一眼洞穿现状，选择最合适当前发展路径的考核标准。

插播小百科：
MBO：目标考核法，要求所有人全力配合一个设定好的目标，自己决定如何以最有效的方式，定期评估成果。完成
KPI：关键绩效指标，将企业宏观战略目标分解为可操作的岗位目标，用于反映每个职位关键业绩的完成效果。
BSC：平衡计分卡，从财务、客户、内部运营、学习与成长四个方面设置计分。
OKR：管理思维模式与系统框架，更关注长远的大目标。
PBC：个人事业承诺，由员工与直属管理者相谈指定个人计划。




（内容来自喵家的HR座谈会PPT）

• KPI考核的7个步骤
  

①    选定考核指标
②    明确考核目标值
③    制定评分标准
④    制定评分挂钩办法
⑤    签订考核表
⑥    数据收集和评分
⑦    绩效结果应用与辅导改善

自上而下的目标分解需要很强的业务理解能力和专业能力只有上下结合，管理层和员工一起沟通商讨，才能定出让双方认可的指标与目标，避免出现大家为了完成KPI而使用错误方法或者钻漏洞的情况。

比如，老板今天要求一个新开的微信公众号一个月内涨粉5000，在内容、定位都不明确的情况下，又不让员工自由发挥，那还能怎样呢，只能先刷着了。

因此，绩效考核标准的制定不能靠老板一拍脑袋来确定，员工站在自己的立场上，应该提出专业的建设意见，不但只是为公司利益着想，更是为自己不需要每天做100个版本再被改回第一版而努力。

• 绩效考核导向何方
  

绩效考核的结果，会跟员工的进步培训、奖金晋升、淘汰直接挂钩。其中，最重要的是建立员工的信任感，在平等的立场上和他们商讨工作目标，鼓励他们说出自己的意见，但不要拿其他员工的表现与他们作对比。

只有当员工愿意信任管理者，接受绩效考核方案，他们才会安心发挥自己的实力，完成好工作目标。

如果一个员工A兢兢业业，但是每次做出来的东西都被拿来和成绩优秀的员工B比较，很多时候他不会感觉自己不足需要向B学习，而是感到自己的努力被忽视、自己不能成为自己而要成为员工B的复制品，由此开始产生动摇。




最后，要记住绩效不是考核出来的，是做出来的。

通过沟通辅导改善提升员工能力与方式，尽力给员工更大的支持和发挥空间，才是我们通过绩效管理所想达到的目标。重点不是靠考核来扣他们工资，而是共同努力建立一个良好的工作环境。

• 如何改变现状
  

如果目前公司的绩效管理效果不佳，首先需要的就是诊断清楚当前现状，是哪一块支持不足，哪一块推行受阻。理清岗位定位和当前方案中的负面漏洞，充分与业务负责人深入沟通，双向梳理更合理完善的目标。

指标一开始不完善是很正常的事情，最重要的是能通过反馈，及时作出调整。

绩效管理强调的永远是人才的培养和内驱力的激发，让员工成长发挥更大价值而非一味压榨员工，实现组织与个人的协同发展，才是双赢的管理方法。




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继续前进

辩证的答案几个大咖讲的已经不错，看了一些答案和评论，有些朋友对绩效管理的理解停留在事务性阶段，没有理解考核的实质，在这里小小纠偏一下。
我从事绩效多年，很多人，很多公司（包括很多专业hr）没有真正理解绩效，方法不正确，所以认为绩效没有用，不能用。
首先，绩效的的制定一定是和管理流程结合的，管理过程中的“前馈控制、过程控制、结果反馈”，对应考核的“计划制定、过程跟踪、结果评估”。

第二，绩效是管理的工具，是把企业管理思想书面化的工具，是辅助的。
绩效没做好，很大意义反映出这个单位管理水平还未够好，没有找到管理要点。比较著名的绩效考核毁了索尼，索尼没有总结好创新的过程，没有找到创新成功的关键因素，简单的认为只要强迫员工创新就能出现创新结果了，你咋不让员工摘星星呢？把管理的失败归结到绩效上，是把管理的不好推责于工具使用方法错误（做面包发面，怪面包机不好）。

第三，绩效终极目的就三个。战略目标落地（你要干什么，怎么干）为管理提供数据支持（干的好什么标准，干的好有奖励吗？干的不好有处罚吗？）提高个体和团体的能力（告诉大家怎么干的更好）你看，绩效真的就是一个很简单的东西，帮助我们找到管理中存在的问题。
有同学认为创业企业没必要考核，实际上，企业创立初期就要考虑考核的内容，考核奖励给多少？期权，长期激励达到什么标准给？都是与考核相关的问题，尤其是创业企业资金紧张，更要注重效能。目标变动不是问题，可以采取周考核，月评分，考核结果暂不和薪酬挂钩等等简化方式进行。
在创业初期绩效重点是完成战略目标落地的目标，提高组织效率，重点不在员工奖惩。有些朋友把考核停留在写表打分这个很浅显的层面，实在是没有抓住本质。

很多人给绩效赋予了太多遐想。脱离了管理和绩效考评的最终目的，造成不考核还好，一考核公司玩完。说一些常见而且致命的：用工作时间或工作量做考核，忽略企业目标。案例：一名员工找找到我，说要离职，原因是考核，考核就是扒员工皮，吃员工的血肉。考核以后领导给他们的任务加了一倍多，每天必须加班加点。我和上级一起找到员工的领导，和他反应了这个事情，发现这名领导担心工作量不饱满，员工会被开除，因此定了一堆任务。其实这样做没有给企业增加很多必要的产出，还浪费了我们几个当事人大量的时间成本，以及再招聘培训员工的成本。
管理者不会抓大放小，让绩效管理成了搅局者。很多管理者和绩效管理人员事无巨细，全都放在考核表上，并且抓着没有做的事情不放（可能权重只有5%），担心有一项工作没做被领导批评，要做100分的任务，只做了80分。这个最常见，也是区分一个一流团队和一般团队的重要点。
盲目数据化。索尼的栗子，索尼把创新当成考核指标，这其实是非常超前的，但是他们没有把创新的标准找到，盲目以数量为考核指标，没有总结好当年成功的关键点，这才是失败的原因。
～～～～～～～～～～～绩效制度的建立，要注意两个问题1 人员退出机制绩效管理，主要管两极，优秀的人如何，绩效差的人如何。优秀的人奖，简单，谁不喜欢奖励呢？绩效差的，如何退出，有制度为依托，未来办事才有依据。
2 权力分配机制谁评价谁，谁有权驳回，这中间的人际关系要考虑到。
绩效体系建立首先要明确两个层次的目标：企业级目标部门级目标部门目标是企业目标分解，这老生常谈的不说。企业级目标要关注老板想要的结果，比如：公司人力成本高，那么要开几个人？未来人员薪酬策略怎么做？公司销售情况不好，那么销售部门是否要做一些人员调整？销售的制度是否要调整？这个层面有些事情是不能明说，或者说出来有一定阻力的
部门级目标哪些可以实现这些不能明说的东西？保密的高管责任书，还是公开的考核指标，根据公司情况选取。

感恩由您

感谢联想之星的邀请，
我做管理很多年，对我来说，企业的运营管理是一个系统工程，要了解运营，首先要知道这套运营系统的全面观。企业运营是一个系统，所以出问题都不会只在某一方面，如果一个地方出问题，一定会带出其它地方的问题。这也是为什么很多创业者、管理者整天头痛医头，脚痛医脚，但问题始终解决不了，因为他们没有找到问题的根部。如果没有整体的掌握，就很难看准微观的问题。甚至还可以说，如果没有系统观，我们连把问题问“对”都有困难。
也是这个原因，我开发了一套课程叫“企业运营框架”，这套框架首先将企业运营的全面观呈现给大家，有了全面的了解之后，再去理解某个模块里的具体问题就会容易很多。


如图所示，“企业运营框架”共有3层（策略层、计划层和执行层）、12个模块（远景、使命、文化、核心能力&核心价值……..），这12个模块环环相扣，互为影响，缺一不可。
比如这里关于“绩效管理”的问题，绩效评估是在框架里的第10个模块，而事实上，它与上面的其它模块也息息相连。很多人问我关于绩效评估的问题，我就反问他：“你企业方向（远景）是什么呢，如果没有方向，你用什么来评估绩效呢？”我还曾说：“一个有效的绩效管理需要有一个强力的企业文化作为基础，文化是游戏规矩，绩效评估是对游戏执行的评价，如果没有企业文化，绩效评估就没有根了。”这说的是框架里的第3个模块“企业文化”和“绩效评估”之间的关系。所以，我常常给我的学生强调说，要搞清这些关系才是关键。对一个企业来说，如果能将企业的“远景”和每位员工的“绩效评估”连上，这个企业就成了。
上面这个绩效管理的问题其实问得很大，是很难用文字回答清楚的。但这个问题的确又很重要，我形容绩效管理是一个企业的火车头，会直接影响企业的执行效率。细节很难用一篇文章说清楚，大的原则我倒可以概括的说说。（如图所示）
对我来说，绩效评估是执行力的开关。策略定好之后，就是要将策略内容分工到每个员工身上。如果做不到将策略分拆并落实到每个员工身上，那这个企业就没什么执行力可言。
要建立一个有效的绩效评估流程，首先就是定位，让企业上下清楚知道“绩效评估”是唯一一个上司与员工的正式沟通渠道，双方都有责任与义务利用好这个渠道，甚至有些公司会将“绩效评估”的工作也包括在绩效考核一部分。定位清楚后，我们就要设计适合自己企业用的绩效系统。接下来，我会提供一些原则让大家作为做绩效系统时的参考。


1、目标要清晰
在过去很多员工调研里面，员工对上司最大的意见就是“目标不清晰”。很多时候，作为上司没有做足够的准备功夫，没有将一个很清晰的目标传达给下属，以致到了年终做绩效评估的时候就会产生很多误会。所以作为上司，必须要花时间做好绩效评估的准备工作，一个清晰的目标比什么激励机制都更有效。
2、设计自己的KPI
过去的人力资源专业里面，会用“服从”作为关键素质来衡量员工。今天这个关键素质已经过去了，取而代之的关键素质是“投入”。今天管理层最大的挑战就是怎样提升员工对工作的投入。《驱动力》(丹尼尔•平克 著)一书里提到过，如果要员工投入工作，最好是让他自己设定工作目标。我很认同这个说法，而且也用了好多年，效果很不错。
我的做法是这样的：每年要设定下年的目标时候，我通常会与下属坐下来，先将我的思路、策略给他解释清楚，然后让他回去根据他对我策略的理解，设计自己的工作目标，下次见面时候，他要说服我他自己设定的工作目标是靠谱的。我发觉这个做法有很多优点。首先，我发觉这样是最好了解下属的办法。有时候，下属想出来的办法你想也没有想过，从他自己设定的目标里面，你可以看清楚他的思维方式，很多时候你有很多意外惊喜。当然你要考虑就是时间上面要花多点。还有这个方法不太适合用在没有太多经验的员工身上。当然，你还是可以这样做，但你需要花的时间也会多点，但我觉得花多了的时间应该也是一个很好的投资。
3、个人提升计划
有效的“绩效评估”流程应该包括个人的提升计划。在思科的绩效评估流程里面，除了评估业务目标之外，还要“评估”个人提升计划的进度。作为上司，你的责任包括与员工一起来制定他个人每年的提升计划，然后按照计划帮助他完成。有一年，我有一个员工的提升计划里面是报读一个商学院，作为他的上司，我需要作出配套的工作安排来帮助员工顺利完成商学院的学业。
4、沟通机会
“绩效评估”是一个很好的与员工沟通的机会，有效的沟通尽可能应该在一些宽松的环境里面进行。我首先的建议就是千万不要一年才沟通一次，相隔一年，沟通很难很顺，我建议最少一个季度一次，不一定要很正式的场合，可以吃个饭，喝个咖啡。只要你覆盖所有绩效需要沟通的内容就可以了。另外要注意是做这个沟通时候的心态。绩效评估这个名字应该改称为绩效沟通，你的出发点是沟通，不是去评估，而沟通的出发点不光是要知道进度怎样，更重要是了解员工处理事情的情况，还有你能怎样帮忙。上司每次与下属沟通时候，只要抱着帮忙心态，我相信沟通一定很有效。
5、沟通心态
做绩效评估时候，很难避免讨论到有些下属“需要改善”的地方。当谈论到这些问题时候，最重要是用真诚态度，对事不对人，最终还是希望他成功。其实每次上司与下属的时候，都是上司做下属教练的机会。作为上司，你的责任就是将下属的潜力尽量发挥出来，所以你一切的沟通，反馈都是以这个目标来出发。同时，你也需要记住，下属通常没有太多机会与上司沟通，下属往往担心上司是否知道自己在做什么，所以不要放过这个机会让下属表现一下他过去的业绩。就是你已经知道他的功劳，但是你能够制造一个机会让下属直接表达还有得到你的认可，这个比什么激励机制都更有激励作用。
最后还是那句话，企业的问题是系统问题，要想有效解决问题，我们不能单从某个问题本身出发，而是先做整体分析，再看某个具体问题。也就是说，要先了解整片森林，再决定砍哪棵树，以及怎么砍。