强生还能做到又大又美吗？

莺歌燕舞

位于美国新泽西州新不伦瑞克市（New Brunswick）的凯悦酒店（Hyatt Regency）的大厅已经变成了各种奇怪的医疗用品的集市。有一个展位展出了一台大型机器，能够在24分钟里完成对外科手术工具的消毒，远远低于平常所需要的消毒时间；旁边是一部外观漂亮的小型胰岛素分配器，在进餐时间使用。不远处，还有一个用于治疗痤疮的光疗面具，样子像是惊悚电影《13号星期五》（Friday the 13th）里面的一个道具。但是，最吸引观众的，是一个人体模型，或者说是被打开了胸腔的人体模型。有一位参观者抓起一件手术工具—样子有点像激光枪，也有点像赶牛棒—深探入人体模型的内脏。当他操作正确时，他就会领到一张贴纸。他兴高采烈地把它贴在了一张宾果卡上（bingo card，一种可以用于赌博的数字游戏牌—译注）。

华尔街的分析师们对这些奇怪的东西感到兴奋。

亚历克斯·戈尔斯基（Alex Gorsky）也感到兴奋，不过他对宾果卡似乎兴趣不大。对于56岁的强生公司（Johnson & Johnson）的首席执行官来说，今年5月的这个细雨蒙蒙的早上—这一天是公司的分析师日—提供了一个机会，展示此前四年—也就是自从他掌管这个营业收入达到700亿美元的医疗保健巨头以来—他的一些说法背后的依据。他要传递的信息是：强生不仅很大，而且很广，它有很好的理由保持这种状态。

强生拥有250家公司，几乎遍及所有的国家。在那个飘扬了130年的旗帜下，有全球最大的医疗设备业务，规模更大的制药业务，还有一个消费品业务，超大品牌就有10来个，包括露得清（Neutrogena）、泰诺（Tylenol）等。公司的产品涉及方方面面，有邦迪（Band-Aids）创可贴、落健（Rogaine）生发水、隐形眼镜和治疗肺结核的药品。

按营业收入计算，强生在全球排名第103位。如果世界上曾经有过真正的医疗保健领域里的综合性大企业，强生绝对算得上是一家。但是，对于投资界的很多人来说，“综合性大企业”这个词汇已经变成了一个肮脏的字眼儿。

如果有什么情况是公司的首席执行官们不想跟华尔街说的，那就是：“我们业务庞杂，涉及好些彼此不相干的领域。”公司的高管们可以坦然这么说的时代已经过去了。这般夸耀只会招来激进投资者。他首先会闻到肉味，然后跟踪过来，速度比大白鲨追赶象海豹还要快。杜邦（DuPont）、陶氏（Dow）、惠普（Hewlett-Packard）、通用电气（GE）都是先例。事实上，制药行业已经失去了几只海豹：雅培（Abbott Labs）和百特（Baxter）都被一分为二；辉瑞（Pfizer）也被瘦了身，剥离了它的动物健康和婴儿营养部门。

因此在那天早上，在挤满了听众的凯悦酒店的大厅里，戈尔斯基在上台后，发起了类似于先发制人的行动—精心为公司的业务组合辩护，他称公司拥有“基础广泛的优势”。这位首席执行官的管理团队也提出了类似的论调，大谈强生多元化模式的优点：持续向好的财务状态、广博的专业知识，以及涵盖了消费者、医院和政府的客户基础。

雅米·鲁宾（Jami Rubin）不信这一套。这位有影响力的高盛集团（Goldman Sachs）的分析师距离讲台只有数排座位之隔。她静待公司鼓吹完毕，然后举手提问：“你们这些人能不能告诉我，维持消费者业务有什么战略上的好处？”接着她又说：“不好意思，我实在忍不住要问这个问题。”

综合性大企业的杀手来了。鲁宾自从20世纪90年代以来，一直在跟踪制药业，多年来始终在推动各家制药企业瘦身。她对辉瑞、雅培、百特采取的行动都遇到了来自于这些公司内部的顽固抵制，但是这些公司最终都屈服了，鲁宾称，这么做“释放出了价值”，投资者们从中收益颇丰。高盛集团在3月的一份研究笔记称，雅培通过剥离其药品部门为股东释放出了920亿美元；百特做了同样的事情，释放出的价值较少，也有40亿美元。

2011年，在一份引起关注的、名为“拆分是一件容易的事情”的研究报告中，鲁宾号召几乎所有的大制药企业剥离资产。一年之后，当戈尔斯基掌管当今制药领域里最为庞大的综合性大企业强生之时，这家位于新不伦瑞克的公司登上了鲁宾的打击名单的头名位置。

鲁宾的长期行动在今年1月取得了重大进展。当时，位于旧金山的一家投资机构Artisan Partners提出拆分强生这家医疗保健公司，列举的罪状包括公司的三个部门中有两个业绩不佳，它们是消费品和医疗设备，占到公司营业收入的一半以上（其余的营业收入来自于药物）。Artisan Partners的一名董事经理丹尼尔·奥基夫（Daniel O'Keefe）说：“完全没有证据证明，这两块业务在一起能够创造出更多的价值。”奥基夫还是Artisan Partnersqixia的全球价值基金（Global Value Fund）的首席投资组合经理，该基金当时持有强生的少量股份（0.2%）。“实际上，有绝对的证据表明，如果它们作为独立公司运营，绩效会更好。”高盛集团的鲁宾在3月中旬的一篇论文里给出了数字，她估计，强生的各项业务的价值之和比强生自己的价值多出400亿美元。

然而，请别搞错：强生在短时期内绝对不会拆分。对于本公司业务的庞杂问题，戈尔斯基做过长期和努力的思考。这位首席执行官坚称，他维持现状并非是为了保护公司的传统，而是出于战略思考。强生看上去大而无当的规模是戈尔斯基的一个秘方，为的是实现当前的上市公司难以实现的事情：一个不断增长的安全避风港。

这个秘方的第一味药是稳定，这是强生几十年来的名片。今年4月，公司连续第54年提高了分红。现在，它是仅有的两家享有标准普尔（S&P）3A信用评级的美国公司之一。另外一家是微软公司（Microsoft）。

尽管由于外汇等不利因素，强生2015年的营业收入年比下降5.7%（约为43亿美元），但是公司的销售额自从戈尔斯基上任以来保持了小幅的增长。在利润方面，消息更加令人兴奋，三年期年化增长率高达12.4%。7月19日，尽管由于全球经济近期动荡，强生仍然给出了稳定的销售和利润数据，并且将2016年的预期销售额提升了3亿美元。在戈尔斯基的任期内，强生的股票（含股息）给股东带来了120%的收益，而同期的标准普尔500指数（S&P 500）的收益率为69%。

德意志银行（Deutsche Bank）的一名分析师克里斯藤·斯图尔特（Kristen Stewart）说：“他们的状况相当好，有大把的时间和足够的能力在不同的业务部门寻找不同的机会。这是多元化业务平台带给他们的好处。我一直认为，强生是它自己命运的主宰。”

如果说，强生是它自己命运的主宰，那么戈尔斯基似乎称得上是强生的主宰。他肩膀宽阔、身材苗条，看上去像是在强生的人体绩效研究所（Human Performance Institute）里被养大的。（培训企业干将是公司的众多业务之一。）

这位首席执行官每天锻炼60到90分钟，时间一般是从早上4点半开始，地点通常是办公室旁边的私人健身室。他拥有照相机般的记忆，“肌肉线条分明的臂膀”（这是公司的媒体总监说的），相貌出众，典型的情景喜剧里的父亲的长相。他最喜欢的格言有很多，比如“我高兴，但并不满意”，“历史应该成为骄傲的源泉，但是不能成为依靠。”由于他讲的时候语调和神态拿捏得当，这些话的效果相当好。他的手下认为他有人情味—他喜欢在自助餐厅里吃午饭，与还不认识的同事坐在一起。

戈尔斯基生长于美国的中西部，在家里的三个孩子中排行第二。他考上了西点军校（West Point），在那里学习工程专业，随后在军队服役6年，作为陆军中尉派驻欧洲，随后，他在加利福尼亚州做了强生公司的销售员，初试身手。他在公司迅速晋升，然后于2004年离职，担任诺华制药公司（Novartis Pharmaceuticals）的首席运营官，过了四年之后，又重返强生。经过了温和的竞争，他在2012年2月取得了强生的最高职位。

他的上任发生在强生的漫长历史上最黑暗的一个时期。就在他被任命为公司史上第7位首席执行官之前的5天，由于瓶子的设计缺陷，公司召回了57.4万瓶葡萄口味的泰诺。要不是在此前30个月，强生有20多起召回，这次事件或许还算不上坏消息。接二连三的声誉和质量控制危机笼罩着公司的消费品部门，波及的品牌知名品牌有抗过敏药物笨海拉明（Benadryl）、婴儿护肤品艾维诺（Aveeno），还有强生婴儿洗头水（Johnson's Baby Shampoo）。

这些问题在2010年成为了美国政府的一次听证会的主题，但强生还是无法不陷入丑闻：几乎每个月都发生新的恶性失误，如牢利齿（Rolaids）口嚼片里发现了木头和金属碎屑，婴儿护肤液的细菌超标等。在好几起事件里，产品被召回是因为产生了恶臭味，问题被追查到了货运托盘上。公司还因为“隐形召回”退烧药美林（Motrin）招致被嘲讽：它跟一家公司签约，由该公司买下了全部不合格的下架产品，却没有发表公开声明。2011年，美国食品与药物管理局（FDA）将强生的三处生产设施置于“合意法令”之下，意味着它们基本上交由美国政府监管。（强生承认了这些失败。）

在戈尔斯基被任命为首席执行官之际，很多人认为，他会清理这些乱象，但是不会带来什么变化。戈尔斯基是资深内部人士，在强生任职20年，管理过公司三大部门当中最大的两个。但是从一开始，戈尔斯基就在挑战他继承过来的公司基本面，包括一度被认为是神圣不可侵犯的分权原则：这一原则认为，一定要让公司的250个左右的部门保持完全的独立。因为有这一原则，强生的增长主要依靠收购，买下经营良好的公司，然后任由它自行其是。强生的高管团队不用为整合或者标准化而操心。

但是在戈尔斯基看来，分权并不一定意味着没有联系。基础广泛的医疗保健企业的全部意义在于，不同的业务部门能够在一起工作，寻找协同效应，交叉培育创意，节省成本，免于重复投资。戈尔斯基认为，这才是释放出价值的最好方式。

他确定保持不变的，是公司信条的核心作用。这听上去也许有些矫揉造作。在公司外面，信条通常比较乏味，也就是公司的人力资源部门在“新员工日”讲一讲，然后就再也不提了。但是在强生，信条像宪法那样神圣。

1886年，约翰逊三兄弟在新不伦瑞克创办了强生。在头三十年，公司发展缓慢。随后，罗伯特·伍德·约翰逊二世（Robert Wood Johnson II）不情愿地决定让这家家族企业上市。他担心市场压力对公司价值观的影响。身为这些价值观的捍卫者，他写了一份有307个单词的公司原则声明，明示强生的责任所在：首先对患者和医生负责，其次对员工负责，再其次是社会，最后才是股东。

73年后，这一信条仍然在全公司被经常提及（强生的员工以英国音来发“信条”这个词）。它被镌刻在总部正门入口的石头上，悬挂在每个会议场所里，它还被用大号字贴贴在了戈尔斯基办公桌对面的墙上。直到10年前，新招的员工还获寄两份信条的复印本，一份带去上班，另外一份挂在家里。

今天，公司还有“信条挑战”，有点像公司的危机演习：通过细读信条，来分析商业决策。公司每两年搞一次信条调查，员工根据商业符合信条的程度对其加以评估。戈尔斯基称，当他第一次向董事会展示他对强生的长期愿景时，处于核心位置的，就是信条。

当然，规模也是那个愿景的内容之一。由于医疗保健行业出现了巨大的转变，政府和机构客户以及相关合作伙伴数量众多，庞大的规模可能成为洽谈交易的宝贵本钱。只要能够将各个部分串联起来，体量和广度就可以成为竞争优势。

串联是拜尔公司（Bayer）的前高管桑迪·彼得森（Sandi Peterson）的工作。

戈尔斯基和彼得森曾经在一个工业医疗设备委员会共事过，二人在那时相识。在当上首席执行官后，戈尔斯基没有花费多少时间就把她招了过来。在2012年年末，彼得森出任集团的全球董事长，这是强生新设立的职位，全面负责和监管当时处于困境的消费者业务、全公司的技术等事务。

比她的头衔更加不同寻常的是，她是一位外部人士，既不是在强生内部爬上来的，也不是因为收购被挖过来的。要取得强生公司的高级职位，基本上就要走这两种职业路径。但彼得森的使命的性质似乎要求一位外部人士来担任此职。

当彼得森加盟时，强生的250家运营公司各自为战，比如各家都有自己的人力资源部门、自己的财务制度、自己的采购流程。各家的总经理监管这些决策，从由谁剪草到采用哪种会计软件，全部由自己负责。当员工在公司不同的部门任职时，连续性就没有了，仿佛是去了完全不同的一家公司。公司的IT事务尤其支离破碎：每个人都自行其是。给这台运转不灵活的机器带来秩序，是戈尔斯基的首要工作之一。他说：“客户有时候不想同250家强生公司打交道。”

彼得森举止文明，曾经在麦肯锡公司（McKinsey）任职，还是微软公司的董事。她留着金色短发，在她的办公桌下，安装了一对自行车踏板。她几乎每天都要去健身房。和她见面过不了几秒，你就会感觉到，她能够摆平麻烦事。她在拜尔或之前的惠尔浦（Whirlpool）、纳贝斯克（Nabisco）都领导过类似的谋求效率的工作。她讲起话来，就是习惯于被人反击而且不为反击所动摇的人。“我了解怎么做这种工作。”她说。

彼得森正在拼命地将250家公司的各种事项协调一致起来，从财务预告的时机到员工的用车政策。她说，标准化进程已经过半，未来将为公司节省10亿美元。标准化流程的关键在于将公司几乎全部的数据都搬到云端。她表示，会以私密的、合乎健康保险携带和责任法案（HIPAA）的方式去做这项工作。到2018年，强生85%的数据将被放在云上。

亚马逊网络服务（Amazon Web Services）的首席执行官安迪·贾西（Andy Jassy）在评论强生的工作时说：“他们越来越进步，创新能力很强，为了做好这项工作，先学习了很多东西。”贾西认为，对于这类技术的应用，很多公司采取的是保守的走一步看一步的方式，而强生预先确定了医疗保健的云端合规是什么样子，甚至促使亚马逊更快地行动。他说：“他们确实推动了我们去开发一种产品，以吸引受到严密监管的行业。”

彼得森还促成了强生与谷歌（Google）、苹果（Apple）和IBM在很多科技项目上的合作关系。在与我的谈话中，她可以随心所欲地列举出各种统计数据，比如强生每年发布450款应用，从7分钟健身（7 Minute Workout）到一种给婴儿用的床头应用；公司已经把全部12万多名员工挪到了Workday公司的一个单一人力资源数据库；它每天处理的数据和eBay一样多；它储存了500TB的数据，彼得森曾经对分析师说，这是美国国税局（IRS）数据库里的数据的2.5倍。

近年来强生的大部分文化转变开始于首席科学官保罗·斯托菲尔斯（Paul Stoffels），当时戈尔斯基还没有当上首席执行官。2009年，斯托菲尔斯成为强生的全球制药研发主管，他接手的业务已经破产。专利到期让药品部门的数十亿美元营业收入面临危险。他说：“我们当时别无选择，要么彻底掉下悬崖，要么掉下去一截，再想办法爬回来。”

很多分析师认为，这块业务不值得拯救。制药部门和其他部门一样权力分散。相应地，强生公司自己形容，对药物开发的理念是“多次押宝”。换句话说，就是优柔寡断。强生有7个药品研发机构，各自完全独立运作。有时候，多家公司追求同样的药物靶标，每家都有自己的体制，去处理临床开发或者规章的制定。各家公司没有共同的使命感。员工对所在的公司有骄傲的认同感，他们要么是Centocor的人，要么是杨森（Janssen）的人，却不觉得自己是强生的人。

斯托菲尔斯的第一个举措是把他负责的部门合并成为一个：杨森研究和开发公司（Janssen Research and Development）。新的业务被分成五大医疗领域，以11种病症为靶标。重组是痛苦的：将近7%的强生的全球员工失去了原来的工作岗位。该部门的25处设施中，有12处被关闭，将近200个项目被砍掉，但是重组让业务有了重点，还带来了单一的运营模式。

新的实体拥有了更加流畅的开发流程、高度协调的机制，懂音乐的斯托菲尔斯称之为“渐速”（Accelerando）机制。研发工作在这种机制下永不停息：全球团队—中国的统计者、印度的数据经理、欧洲的监管人员—日夜不停地加速把药物推向市场。这一组装线模式将开发时间削减了数月，有时候甚至是数年。斯托菲尔斯认真研究了强生应该如何向美国食品与药物管理局提交申请（他说：“这段时间是我们能够控制的，我们要做的是更好地利用资源。”），让一整支团队到宾馆里住了一个月，寻找改进办法，从而将研发流程又压缩了两个月。正是这些努力，使得强生治疗多发性骨髓瘤的药物Darzalex仅仅经过了39个月就从一期试验走到了临床试验，而且在获批之后的第二天就上市了。据塔夫茨大学药物开发研究中心（Tufts Center for the Study of Drug Development）估计，与肿瘤药物的研发平均时长相比，该药物的研发至少缩短了两年。

从2009年以后，原本处境困难的制药部门成为了强生的明星。2015年，该部门的营业收入达到了310亿美元，较2009年的低谷时增长了40%。制药部门如今也随之成为了强生的老大。杨森的表现还超越了行业水平，连续四年成为了IDEA制药创新指数（IDEA Pharma Productive Innovation Index）的头名。一名制药创新顾问伯纳德·穆诺斯（Bernard Munos）说，杨森在10年内有17种药品获批，令它鹤立鸡群。他说：“没有其他公司能够接近这一数字。”行业平均水平是每年获批0.8种药物。

不过，斯托菲尔斯要推动的事情远不止缩短研发时间。他已经为公司重新定义了药物探索的流程，给研发加入了搜索和招标等内容。公司不在意新的候选药物的出处，无论它是由公司内部开发的，由杨森的研究人员发现的，还是由公司外面的企业家或者科学家发现的。

他在世界各地设立了4家生物科技创新中心，分别位于马萨诸塞州的坎布里奇（Cambridge），加利福尼亚州的门洛帕克（Menlo Park），英国的伦敦和中国的上海。在这些地方，科技创业者们可以与公司自己的药物和科技搜寻人员互动。中心举办定期活动，有专家或者新创企业的导师参加，任何人都可以通过网络、电话甚至亲自到活动现场参加交流。他们可以接触到强生的一些资源，比如法规专家或者被引见一位潜在的资助伙伴，还可以提出反馈意见。

杰夫·卡尔卡尼奥（Jeff Calcagno）是一名麦肯锡的前顾问、科技创业家，目前正在与位于门洛帕克市强生创新中心的New Ventures部门合作。他说：“我们想要提供像诺德斯特龙（Nordstrom）那样的、极为周到的客服。创业者们对此还不习惯。他们习惯了轰他们走的大公司。”

强生还把它的高品质服务延伸到了做交易上。目前担任强生公司首席科学官的斯托菲尔斯有过自己创办生物科技公司的经历（他的公司开发出了3种重要的艾滋病药物）。根据经验，他知道，制药公司做起交易来容易僵化死板。他认为，这种事情可以做得更加有创造性，形式要多样化，以便更加适应挑剔的合作伙伴。例如，强生可以资助一项实验，同时不要求对实验数据的所有权。这种灵活性让强生更加灵活和随意地与各公司合作，属于一项缓解风险和发展关系的战略。在2013年至2015年间，强生通过这些中心评估了3,400个机会，选出其中的200个做了交易。

然而，公司做的更加激进的事情是位于美国和加拿大的6个生物科技孵化器，项目名称是JLABS。在那里，公司代表尽一切可能帮助生命科学的新创企业取得成功，无论是给它们介绍强生的科学家，还是对它开放强生的化合物收藏库。但在这个“商业模式”下，强生完全没有得到回报（除了名义上收些租金）。新创企业可以过来做它们的科研，在做完之后离开。它们可以邀请金融家（包括强生的竞争对手）前来参观。强生没有提过任何的附加条件。

从表面上看来，强生很慷慨，一些观察家们起初对此大惑不解，还有一些人冷嘲热讽。但是在斯托菲尔斯看来，公司的收益都在关系上，强生进入了创新者的圈子，说到底，这个圈子才是好的创意的来源。

JLABS眼下正在孵化140多家公司，每个孵化器都有新的租客在排队等待进驻。Arcturus是从JLABS走出的灰姑娘，这是一家有三年历史的生物科技企业，由两位大药企的叛逃者创办。两人在2013年辞去了工作，身上只有5万美元和一个开发出基于RNA的新药以治疗罕见疾病的梦想。公司在刚创办时没有资产、技术和生产设备，两年半后却签下了将近20亿美元的协议，其中的一份开发甲肝药物的协议价值高达2,400亿美元，另一份协议并不是跟强生签的。JLABS的主管梅琳达·里克特（Melinda Richter）说：“这是生命科学里的科技时刻。这就是我们追求的东西。”

Arcturus的联合创始人约瑟夫·佩恩（Joseph Payne）毫不怀疑，JLABS有利于科学进步。但是他并不确定，这种战略能否保证强生的长期成功。他说：“强生无疑在帮助其他公司融资、管理，把科学带到一个令人兴奋的高度，跟JLABS项目里的公司做交易。但是归根到底，强生要不要赚钱？要不要把这一创新商业化？竞争对手会不会插进来，说谢谢确认新技术的有效性？这是一个极大的疑问。”

确实，这是一个激进的战略，商业模式尚未确定。但对于一家业务广泛的老式综合性大企业，你还能够指望什么呢？

来源：财富中文网