“混乱”产品线

虎威将军

产品是战略的真实载体，优秀的产品线决定着制药企业的长远发展前景。依据近几年的发展趋势，药企普遍在进行产品线的拓展。对此，不少业内人士认为，这是医药行业的特殊环境所决定的。

然而，目前看来，国内制药企业在产品线规划方面交出的成绩单实在令人“不忍直视”。由于相关意识的欠缺，企业的产品线规划往往缺少市场深度调研、与企业战略不契合，盲目跟风、大而全的情况比比皆是，最终导至企业产品线看似丰富，实际却混乱不堪，令企业的发展前路荆棘满布。

企业的生命线

“产品是企业竞争的终极武器。产品线规划是企业营销可持续发展和快速发展的基本保证，是企业营销管理高效不可或缺的因素。”康美药业股份有限公司OTC事业部总经理李从选的这一论断，可从全球医药经济的发展史中寻找到充分论据――医药经济的任何一次飞跃，都是在新产品的推动下产生的。因此，对于制药企业而言，包括产品线确定、产品梯队构建、产品策略执行等在内的对产品的规划管理，对企业的发展举足轻重。而在这个系统工程中，产品线建设更是至关重要。

“产品线规划属于企业战略规划的重点内容之一，它可以帮助企业找到方向，不至于跑偏。”广东天奥医药有限公司市场部经理曾军指出，好的产品线发展规划将会给企业带来无限的可持续发展性可能；而判断失误的产品线规划，则可能会给企业带来灭顶之灾。尤其是对于中小型企业而言，由于其抗风险能力尚称不上稳固，因此未来任何严重的不确定性都会导至其步履维艰。

而根据本报特约观察家、河南羚锐制药股份有限公司市场部产品经理吴延兵的理解，企业的盈利最直接的体现莫过于产品的销量提升。因此，更直白地说，产品线的规划管理得当不仅能提升产品销量，更会提升整个企业的品牌影响力。

综上所述，对于制药企业而言，将产品线称作其生命线，是不容置喙的。就此而言，对于诸多在制定企业战略过程中忽视了产品线规划的企业来说，其企业战略是存在巨大漏洞的。不过，伴随着产品对于制药企业的重要性将与日俱增逐渐成为行业共识，国内制药企业也愈来愈深刻地认识到了产品线建设的重要性。在此语境下，我国制药企业的产品线规划中也呈现出越来越明显的符合中国市场特色的特点。

以OTC企业为例，李从选指出，目前我国制药企业的产品线规划主要具有以下五大特点：其一，逐步突破一品独大的局面。当下，越来越多的企业开始进行第二、第三个大品种（销售底价回款过亿）的培育；其二，产品按照营销特点和营销模式分线运作。一般而言，产品会被分为普药流通品种线、广告流通品种线、招商产品线、处方线、KA专供产品线、控销产品线等；其三，产品线向大健康产品延伸。其中，生产健字号和食字号的各种大健康产品，或者把产品形态做成生活化（饮料、饼干）的形态成为了较普遍的选择；其四，处方线产品OTC化。这是由于，被招投标、限价、基药激烈竞争后的许多制药企业开始强力转型OTC市场，且以做处方线的方式介入了OTC市场，并进行了这类OTC产品的规划；其五，按照治疗领域规划产品线。许多企业开始把产品分群，设立产品群经理。

不过，曾军认为，我国医药行业的总体情况和发展阶段决定了目前大多数制药企业产品线规划的长度不可能做到很深；并且，产品线的宽度极有可能会涉及到多个方面，因为这些企业必须先赚钱努力活下去。

相关数据表明，全国现有4700多家医药工业企业，其中不到15%的企业的营销模式中包含了自主经营的元素。曾军坦言，这意味着绝大多数的企业依然要倚靠中国特色的招商制经营；另外，我国的医药研发水平还没有真正的发展起来，这也导至绝大多数企业还是以仿制药线为主；同时，由于独特的国药文化，我国的传统药物也占据了很大的比例。

话虽如此，但近年来仍有部分开始崛起的制药企业无论是在产品线的长度还是宽度上的表现，都令人眼前一亮。在曾军看来，江苏恒瑞在产品线的长度和宽度的规划及管理方面，便称得上是可圈可点。而对于诸多寻求更好未来的企业来说，如何成为下一个“江苏恒瑞”，则是其不得不思考的问题。

拓展的趋向性

其实，从近几年的情况来看，无论是医药行业还是其他行业，产品线普遍呈现出不断拓展的趋势。这是因为，由于生产能力的过剩，促使企业开发新的产品项目，推销人员和中间商要求增加产品项目，以满足顾客的需要，产品线经理为了扩大销量，增加盈利而增加新的产品项目。

从医药行业的角度来看，基于行业的独特性，企业要发展，要么是具备庞大的规模，要么是拥有足够的产品线深度。而在不断生变的政策及市场环境推动之下，不论是外资制药企业，还是国内制药企业，都在思考着产品线拓展的问题。“单一的产品线或因环境、政策、市场的影响，导至企业存在业绩下滑甚至倒闭的风险。”吴延兵指出，拓展产品线，是制药企业的战略发展需要，也是企业可持续发展乃至生存之道。

对于企业而言，运用产品线拓展策略，具有诸多优点，如可以用较少的资金、较快的速度发展新产品以满足市场各类用户的不同需要，可以比较容易地实现产品的系列化、通用化和标准化，可以充分利用本企业的设备、技术和经验，形成某类产品的优势等。

曾军认为，目前制药企业对于产品线的拓展，主要表现在两个方面：一方面是兼并，如2014年初康恩贝以近10亿的价格并购贵州拜特制药，将其在心血管方面表现良好的丹参川芎嗪注射液以及拜特的成熟招商网络收入囊中。由此，可以将双方的品牌优势和产品优势通过重组来发挥互补效应，产生效益。除此以外，年内的拜耳重组并入滇虹的行动，也是为了拓宽OTC方面的产品线之举。“上述两个例子，都属于产品线的宽度伸展。”他如是说道。

除兼并以外，另一个方面则是产品的研发。在曾军看来，恒瑞在研的一批诸如阿帕替尼等me-better药物，便属于在长度方面的延伸。这是由于，恒瑞自身本就在肿瘤方向有着相当不错的表现，深度产品的加入则会使得企业在领域内的表现更出色。但他也表示，无论何种方式，前提都是基于企业现状而进行的。对于企业而言，无论是兼并还是自主研发，只要看准了，适合的就是最好的。

以天奥医药为例，该企业此前一直是做总代理的，由于一直精深操作妇科/乳腺、神经、消化等领域，企业逐步发展，并在前几年成功收购了上游的云南佑生药业，由此使得企业在上述几大领域长线操作的信心大为增强。而历经几年的发展，其拳头产品红金消结胶囊快速增长，市场成绩斐然。

然而，红金消结胶囊所在的妇科领域仅仅占据了血瘀证这一范畴，相对而言，还有更大体量的炎症等市场有待发掘。基于在此产品线上已经有了一个稳固的产品的现状，天奥医药其实是可以将该条产品线进行延长，打造第二品牌产品的。与此同时，神经和消化等领域具有很强大的延展性，因此天奥医药也将其老产品进行重新定位后再开展市场推广，以努力扩宽产品线的宽度。

“毋庸置疑，拓展产品线，是生存竞争的需要，是集中度扩张的需要，也是市场经济发展的必然。有实力的企业必然要扩展自己的产品线和跨界进入不同领域。”但李从选亦坦言，意图通过并购有独家产品、特色产品的企业来加强或者互补自己的产品线，以及自己研发或者委托研发所需要的产品都是大企业的游戏；多数有实力的处方药企业则会倾向于首先仿制、抢先仿制或者购买其它企业、独立研发机构现成的产品；相较之下，小企业只是针对自己沉睡的产品进行重新评估和规划。

值得一提的是，对于产品线的拓展，有观点称，如果能够确定产品线的最佳长度，将能为企业带来最大的利润。对此，吴延兵的理解是，“企业的研发资源、市场资源、政府资源、人力资源以及资金实力构成一种企业的发展链条平衡，满足在平衡条件下的产品线长度即是最佳长度。若打破了这一平衡，则产品线长度将会显得过长或过短。”

不过，李从选却认为，对于制药企业而言，其实并没有所谓的最佳长度的说法――“所谓最佳，就是管得过来、管得好，都能持续增长。”而根据大企业通常采取的方式，在产品较多的情况下，企业可以分成多个事业部进行运作，一个事业部运作3-5个大产品，再相应配以一些小品种。

陷入无序怪圈

需要注意的是，坐而论道虽易，起而行之却是百般困难。由于产品线规划在我国的发展尚处于初级阶段，无论是制药企业还是咨询公司，在该领域的知识掌握和实际操作都是有所欠缺的。而这，也导至了制药企业在产品线规划方面交出的成绩单实在难以令人满意。通常而言，企业的产品线会陷入两个极端：过分单一，往往依赖一两个产品；或非常宽泛，看似琳琅满目，实则是一堆低附加值产品的堆积，产品力严重不足。

对于国内制药企业，尤其是产品多，产品结构复杂，产品线长度、宽度、深度值都较高的企业而言，产品潜力难以释放、产品线管理混乱、市场结构和产品结构不合理、产品难以实现专业化发展等问题的存在，已然成为了“家常便饭”。在此情况下，企业发展受到严重挫伤，陷入了恶性循环的怪圈。

“目前，我们的产品线规划缺少市场的深度调研。”吴延兵指出，制药企业许多产品的推出都是由决策者自行决定的，没有对市场需求进行详细了解，因此很多产品在上市后的市场表现不佳。这一等同于“作茧自缚”的情况，直接影响了制药企业在各级市场的营销策略，从长远看更不利于企业大品牌产品的培育和企业品牌力的提升。

在李从选看来，制药企业在进行产品线规划时，极容易陷入两个误区：不顾自己的实力和强弱项，强行导入许多产品；或对不同终端市场所适合的产品缺乏判断，没有专业的产品经理或者市场总监，以模仿为主，胡乱规划产品线。

“此外，还可能陷入大而全，一窝蜂赶热闹等误区。”曾军补充道，年初武田制药的吡格列酮事件，就导至了多个国内制药企业躺着中枪的情况发生，这极有可能是凑热闹所导至的恶果。

与此同时，另一个问题也引起了相当高的关注――多数企业都非常依赖新产品以获得成长，因此企业开始源源不断推出新产品，但残酷的现实却是，新产品的增长往往变成一个肥皂泡。尽管企业的新产品前赴后继地进入了市场，但其生命周期却越来越短，而其销量的上升却越来越多的依赖于营销费用的提高。因此，更多时候营销费用的增长速度远远超过了新产品带来的销量增长或利润增长。

除此以外，新老产品发生市场冲突的情况也是高频发生。企业意图借助新产品来增加销量，却忽视了产品线延长带来的新旧产品间特点功能、价格不可避免地发生重叠，这意味着新老产品的目标客户群将重叠，自相残杀的情况也将难以避免。最终，导至了新产品的销量上升往往是以老产品的销量下滑为代价，使得企业的总产品销量并没有获得预期的增长，甚至是呈下降趋势。

曾军坦言，这一情况在产品线丰富的制药企业身上发生的可能性更高。如果这些企业不对之进行仔细的规划，客户将会质疑其专业水准，最后极有可能会出现新老产品都没有好的销售结果的局面。

对此，李从选认为，新老产品的销售难易程度、资源投入长度、业务员受益程度都存在差异，强行由一个队伍去进行运作，一线人员是难以平均用力的。因此，他建议企业应采取不同的团队、不同的体制来操作不同的新老产品。

新老产品自相残杀外，产品线混乱的危害还体现在营销费用增幅过快，但消费者认可度却不高。大多数企业将占领经销商货架等同于占据了接触消费者的前沿阵地，却忽视了占据了消费者的视线并不等同于占领消费者心智。而营销费用的过快增长在提高消费者购买成本的同时，也降低了企业利润。更重要的是，产品的销量和企业所占有的终端货架面积并没有直接的联系，却与企业所掌控的最终用户关系紧密。换言之，占领消费者心智才是营销的最终目的。

除此以外，由于产品线混乱，企业的营销工作往往会出现资金、人员等资源几乎被平均化分配的情况，拳头产品没有得到重点推介。这种大而全的分配方式极大消耗了企业资源，却收不到实效。同时，任何企业的生产线的柔性都是有限的，但产品线的过度臃肿，会导至生产的转换成本极高，在此过程中势必将带来产品质量的下降。而在这些显而易见的问题之外，更容易被忽视的还有管理的复杂性――这会使企业的工作找不到侧重点，管理效益大为降低。

记者观察

延长或缩短的考量

尽管产品线的拓展成为了大热门，但从另一个角度来看，对产品线的盲目拓展也是业界公认的当下最为严峻的问题。以产品线的延长为例，乍看之下，制药企业争先恐后地往该道路上“挤”，是大势所趋下的必然之举，但事实上，并非所有的制药企业都适合进行产品线的延长。

吴延兵认为，制药企业之所以会出现产品线过长的情况，原因正在于其产品线规划没有从整体上考虑问题，缺乏市场调研。在他看来，当企业的各项资源，如研发资源、市场资源、政府资源、人力资源以及资金实力都具备，企业发展处于稳步前进的态势下，才应当进行综合考量，对产品线进行延长。

显然，产品线规划并不一定非要延长做加法不可，基于企业的现状与战略，有时适当的做减法反而能使利润得到提升。曾军指出，年初诺华、葛兰素史克、礼来等几大巨头在某些领域产品的“换子”行动，虽是做减法，但这种基于企业战略规划下的行为反倒能使得各企业在精准领域发挥更大的能量。

事实上，相比起广覆盖治疗领域的保守经营模式，这种把财力、精力集中于自己擅长的领域，收窄产品线，有助于提升制药企业的产品质量和研发数量的发展方式，正逐步受到重视。在发现竞争对手在相同的项目中占有很大优势，且自身项目正不断地走下坡路而企业通过努力又无法与之抗衡的背景下，通过削减这些占利润很低或者亏损的项目，企业可以节约成本，避免无益的投入，集中优势发展占利润比重大的项目。

对此，李从选的建议是，企业应根据自己的发展战略、资金实力、销售人才实力，采取聚焦模式，集中做大几个或某类产品是明智的选择。这样可以降低各种管理费用，且集中做一个产品的难度比多个产品要低得多。具体而言，则是绝大多数自建队伍的制药企业，更加适合产品线缩短的策略；相较之下，对于下游松散型的代理商和医药代表网络具备的企业，采取扩张、总代理模式，则可以延长自己的产品线。