跨国医疗器械公司如何征战“经济型”市场？

千姿百态

根据统计，2012年中国医疗器械市场规模达到了将近140亿美元，是继美国、日本、德国之后全球第四大市场（图1）。但其人均医疗器械消费支出仅有10美元，远落后于发达国家的水准。

随着生活方式的转变和环境因素的影响，各种疾病困扰着国民。以恶性肿瘤为例，世界卫生组织预测中国肺癌新发病人数将从2010年的44万人增加到2030年的108万人。其他恶性肿瘤例如食道癌、肝癌、结直肠癌、乳腺癌等的每年新发病人数也将在20年内翻2到3倍。与此同时，根据中国人口信息研究中心的预测，中国60岁以上的老年人口将从2012年的1.4亿达到2020年的2.3亿，而在2040年更将达到4.3亿。统计数据也显示，中国每年人均医疗卫生支出（包括诊断、治疗、药物、器械等）的增长在过去几年均超过15%。根据预测，医疗支出仍将持续迅速增长，占GDP的比重将从2012年的5%达到2020年的7%。这些关键因素成为了未来医疗器械市场增长的原动力。

中国医疗器械市场在过去5年的年均复合增长达到了23%，从2007年的49亿美元达到2012年的140亿美元，而在未来5年中，整个中国医疗器械市场的年均增长速度预计将维持在20%左右，在2017年将达到350亿美元的水平。

同时，国家政策对进口高值医疗器械的市场发展有着巨大的影响。首先，中国医疗政策倾向于“低水平，广覆盖”，这导致国家医疗投入主要围绕在发展基本医疗、满足基本需求上。因此跨国厂商及其经销商应该考虑如何能在这样一个大的环境下争取更多资源。其次，发改委对高值植入类耗材价格加成的规定一旦实施，会直接影响到进口产品的盈利能力。对此，各个医疗器械的厂商正在积极应对这一情况。美国先进医疗器械协会（AdvaMed）也在和发改委沟通商讨如何能建立一个更有效、更合理的定价机制。第三，卫生部发布的省级集中采购规定，不但对高值产品产生价格压力，同时也增加了厂家的工作量。第四，自主创新是“十二五”规划的核心议题，国家进一步鼓励本土企业加强研发，增加竞争力，同时也引导跨国企业在中国建立研发和生产能力。当然，医保支付方式改革，比如“单病种付费”、“诊断相关疾病分组”等正在积极试点和探讨中，也将对医生和病人的决策产生深远影响。

目前，几乎所有的跨国公司的产品和战略重点都是一二线城市中的三级医院，而对除这些医院以外的二三线城市或二级医院涉足不深。在前述这样的大环境下，传统上活跃在大城市、大医院的跨国医疗器械公司要继续维持收入的高速增长，就不可避免地要把他们的视线向下延伸，开始关注更广阔的中国市场。相对于前者的“高端”市场，我们把后者称为“经济型”市场。

许多跨国企业在过去几年都通过对中国企业的并购来进一步获得中国市场的机会：例如史赛克（Styker）收购骨科产品生产商创生控股，美敦力（Medtronic）收购康辉，柏盛国际（Biosensors）收购吉威（JWMedical），捷迈（Zimmer）收购蒙太因（Montagne）等。在这些并购案例中，这些跨国公司的高层在评价他们的动机时，往往把打入中国的“经济型”市场作为他们最重要的目标之一。下面我们就探讨一下如何去认识和应对这样一个市场。

引领“高端”市场，迈向“经济型”市场

“高端”和“经济型”市场——这是目前跨国公司的高层在思考中国市场战略的一个重要主题（图2）。这些公司目前为止大部分都集中在“高端”市场竞争，即一、二线城市的三级医院，只有一小部分业务能渗透到“经济型”市场，即二级医院以及三线城市的各级医院。那么，对跨国医疗器械公司而言，应该如何看待“经济型”市场呢？

要关注“经济型”市场并不是说高端市场已经饱和。“高端”市场在未来相当一段时间内仍将是跨国公司高端医疗产品的主战场。我们认为，“高端”市场有三大驱动力将在未来数年中持续推动这一市场的增长。

第一，城市化的持续推进、疾病发病率的不断提高、居民可支配收入的增长和病人意识和治疗率的提高等都在不断推动就诊病人数量的增长。第二，市场和政策因素也将继续对整个市场的增长起到积极作用。这尤其体现在人均医疗保健支出每年的持续增加，政府对医院和卫生基础设施投入的加强，以及医生能力也在不断提升。第三，市场参与者也起到了不可小觑的关键作用。跨国公司正在努力通过培训和推广增加其产品的知晓率、使用率，并最终拉动“高端”市场持续增长。

在考虑“经济型”市场的时候，有一个特点不容忽视：虽然这部分市场的医院数量庞大，但这些医院的平均规模偏小。根据L.E.K.收集的数据（见图3），一线城市的三级医院虽然只有约150家，但是年均住院病人手术量都要超过5万例。即使是那些在三线城市的三级医院（总数不到1000家），其年均住院病人手术量也可达到1万例。而这个数字在绝大多数一线城市的二级医院只能达到7-8千例，而在二三线城市的二级医院只能达到2-3千例——虽然二级医院和县级医院数量总共有近8千家之多。因此，不能简单地用医院数量这个指标来衡量市场规模。同时，由于这些“经济性”市场的客户是如此之分散，要达到相同产出所需要的投入也不可同日而语。

除医院数量及规模以外，“高端”市场和“经济型”市场还存在诸多重要差异。企业在“经济型”市场上运作的方式（比如销售模式、产品、价格等）会和在“高端”市场非常不同，不能简单的复制在“高端”市场的成功策略。这些主要的差异包括：

科室设置：“高端”市场医院的科室设置高度专业化。以外科为例，一般会有6-9个专业外科，比如血管外科、神经外科、肝胆外科、心胸外科等，分工明细。而“经济型”市场的医院仅有基本设置，例如，由一个普外科负责所有外科疾病。

医生水平：医生的水平也存在高低。在“高端”市场中，第一流医院的医生能够诊断和治疗最复杂的疾病，即使是一般的三级医院，医生水平也良好，能诊疗较复杂的疾病。反观“经济型”市场，大多数医生仅能实施较基本的手术，患疑难杂症的病人会被转诊。

病人流向：病人选择医院的路径也不尽相同。通常情况下，来自城市的病人，首选是其所在城市的三级医院。如果这个三级医院不能解决问题，就去相邻的更大的中心城市的三级医院获得有效诊疗。这些病人通常只是在处理轻微、慢性疾病，或是简单配药等情况下才会选择当地的二级医院。而在县城乡镇的病人，由于交通和区位的因素，更多选择县级医院（通常是二级医院）首诊。在县级医院无法诊断或治疗疾病的情况下，他们才会去上级城市的三级医院就诊。因此，L.E.K.在调研中发现，一部分县级医院的科室设置、医生能力、使用设备及耗材的水平，会高于某些城市里的二级医院。因为对这些县级医院来讲，它们是该地区的医疗服务中心，而大城市中的二级医院更多扮演的是当地三级医院的辅助角色。

病人支付能力：在不同市场上，病人的支付能力也非常不一样。“高端”市场的病人中，超过80%拥有城镇医保。而在“经济型”市场，40%的患者是新农合参保人；在县级医院新农合的比例要超过65%。他们的支付能力和“高端”市场上的病人相比仍有很大的差距。当然，最新提出的大病医保应该会使这一部分新农合的病人的支付能力有所提高。

品牌偏好：以上种种差异点使得不同市场医院、医生和病人对品牌的偏好不同。“高端”市场更亲睐外资和进口产品，且价格敏感度低，而“经济型”市场更常用本土产品而难以负担进口产品。

“经济型”市场的挑战和应对战略

综上所述，跨国公司在面对“经济型”市场广阔前景的同时也会面临不少挑战：

医院规模更小，每个医院的病人和病床数量少，因此单个医院的销售收入会较少；

医院位置分散、交通欠便利，导致销售团队拜访医院的效率降低；

虽然医院数量众多，但由于人均支出低，总体市场规模仍低于“高端”市场；

医生的水平参差不齐、经验不够丰富；

病人支付能力低；

国产、低端产品在该市场竞争激烈，价格是最重要的竞争手段。

面对这些挑战，跨国公司又可以采取怎样的措施呢？以下的一些思路应该能够对跨国公司思考“经济型”市场的战略有所帮助：

引入价格较低的进口产品：由于产品已在国外上市，所以在中国的注册速度会加快。同时，使用同一个品牌，对医院和医生来说比较熟悉，容易被接受。但是风险是产品可能侵蚀公司的利润率或者引起不同国家间的串货问题。

简化现有产品：通过简化部分产品功能或使用较平价的原材料开发现有产品的“简化版”。与从头研发相比，上市时间相对较快。但不足的是会对品牌定位产生影响。

本土研发和生产：厂家针对中国市场量身定做本土化产品，能更好地满足市场需求也避免同现有产品产生冲突。但产品研发的时间较长，需要临床试验来满足注册的要求。此外公司可能需要考虑启用一个新品牌来避免与原有品牌产生混淆。

差异化营销和竞争：厂家采用差异化营销手段，凸显价格以外的优势（比如服务和培训等），并积极提高医生的知识和技术水平。

收购本土企业或者合资：这样，获得产品的速度快而且销售渠道也已经建立。但是，也要注意合作风险和可能对母公司品牌的影响。

同经销商紧密合作

为更好地渗透市场，企业同经销商必须持续紧密合作。各跨国公司都在探讨和尝试与经销商不同的合作模式。从市场推广、投资到招投标、售后等各个环节都有经销商和厂商一起合作的空间，有的公司可能在某些环节自己做的多一些，有的公司可能依赖经销商多一些。以下是几种常见的合作模式（见图4）：

传统模式：生产厂家仅负责市场推广，而经销商负责库存融资、大部分市场的投标、销售、跟台，以及工具管理、售后服务、医院配送和回款管理等工作；

物流平台：生产厂家雇佣第三方物流负责向经销商和部分直销医院的配送，销售工作由厂家和经销商共同完成，而售后则由经销商全权负责；

物流和融资平台：生产厂家借助第三方作为经销商和医院物流配送及库存融资平台，销售由厂家和经销商共同完成，售后由代理商负责；

销售平台：类似物流和融资平台，不同之处在于厂家直接负责一部分重点客户的投标、销售、跟台直至工具管理、服务、回款管理和医院配送等服务，而由经销商负责其余客户。

直销：生产厂家对医院进行直接销售，仅借助第三方做配送。

这些模式各有各的优缺点，公司应该“择其适者而从之”。但是在目前的市场情况下，完全直销的难度很大，因此在跨国公司与经销商在各个环节的紧密合作是必须的。

供应链改善任重道远

在一个日趋成熟的市场，供应链管理是任何一家销售实体产品的公司都必须面对的关键问题。L.E.K.在美国市场有许多帮助企业重振供应链的经验。虽然从规模上来讲，中国市场不及美国，但中国这个140亿美元市场的复杂程度要远远超过其他任何一个国家，再加上很多基础设施还在初级发展阶段，其供应链管理的难度也要超过其他国家，尤其是在更广阔、更分散的“经济型”市场。

以下是我们在过去几年看到的一些本行业和其他行业供应链管理的案例，以飨读者参考。

中美史克的经销商体系非常庞大。它在中国有地区级、省级、市级甚至更下级的经销商，医院销售数据收集非常困难。中美史克把整个销售数据的收集工作外包给第三方公司，由这个公司负责从所有级别的经销商那里收集销售数据。这样的做法一方面解决了厂商的负担，另一方面也向经销商提供了一个统一的应用界面，使得数据收集变得更简单；

史赛克（Styker）发现经销商的库存波动非常厉害，导致它没有办法预测下一轮经销商进货时间。这个时候，它运用了iSupply系统，为每个经销商配备库存管理警示系统。当经销商的库存低于史赛克设置的警示库存，史赛克就会主动地给它配货。经销商也可以看到其覆盖的医院的需求量，从而可以随时监控库存是否能满足医院未来的需求量。这个系统增加了渠道库存的透明度，使得厂商和经销商能够更好地管理整个渠道里的库存；

捷迈（Zimmer）是一家生产骨科手术器械的企业。它配送到医院的手术器械盒里通常有十几个、甚至几十个器械。但是并非每个器械在每台手术中都会用到，医生需要在手术时针对病人的实际情况选择使用的器械。手术后，医生将器械放回工具盒并由物流公司收回及消毒。但是医生经常放错器械位置导致回收困难，而在器械盒出厂时的配货也是纷繁复杂，导致成本居高不下。捷迈使用了RFID（射频识别）技术，在所有手术器械上打上一个射频标签，器械盒通过识别器时，无需打开，就可通过射频电波知道盒子里有哪些器械。然后，通过称重系统记录器械盒的重量，以确保盒内器械的配备无误，实现批量精确管理；

Seadan是一家澳大利亚的安保系统提供商。它的客户抱怨公司对订单响应速度太慢。销售人员需要先拜访客户了解产品需求，然后回到公司把订单录入系统，再传送到公司仓库，然后才能发货。后来，Seadan开发了智能手机应用程序，实现销售人员拜访客户时实时下单并迅速配货，使得它能在24小时内响应客户订单，大大提高了客户满意度和市场地位；

USFoods是一家美国的食品配送企业，它为餐厅和机构食堂提供多种食物的原材料，每天所涉及的商品数量可以达到4万多种。原先，仓库配货时是使用条码扫描或者手持输入系统。后来，它利用语音识别技术实现人机对话，通过语音输入使得整个操作速度大幅提高；

蓝多湖（LandO’Lakes）是美国一家知名的乳制品生产企业。它每天要将新鲜的产品配送去超市。由于道路网络的天然局限，其配送路线的后段车辆空载率非常高，造成浪费。于是蓝多湖建立了一个网络平台，允许其他消费品的厂商有偿使用空余运能，既分担了成本，又减少了碳排放，可谓两全其美。

总而言之，中国医疗器械市场整体规模大，但人均基数落后。“高端”市场将持续快速增长而“经济型”市场已经初露端倪。跨国企业将持续面临诸多市场和政策层面的挑战，生产厂商和经销商的合作模式日益多样化，而高效的供应链管理也将成为成功的重要砝码。