IVD四巨头：雅培、罗氏、丹纳赫和西门子大比拼

注：1）雅培和丹纳赫的收入单位为百万美金；罗氏收入单位为百万瑞士克朗；西门子收入单位为百万欧元。2015年的美金：瑞士克朗：欧元汇率约为1:1:0.9，汇率的影响几乎可以忽略。2）丹纳赫的IVD业务收入包含生命科学部分的收入。

罗氏只有两块业务：制药和体外诊断。让我们回头看看20年前，也就是1996年，罗氏制药的排名也不过第10名；罗氏诊断的业务更是微不足道，在罗氏收购宝灵曼之前，只有区区5亿美金。而20年后的2015年，罗氏制药在医药行业的排名是第3，仅次于诺华和辉瑞；而在体外诊断，排名第一，是当之无愧的老大。

我们不禁要问：罗氏诊断今天的江湖地位究竟是如何炼成的？

医疗船长和Manfred一致认为，罗氏诊断的成功归结于以下几个原因：

1.清晰的“制药+体外诊断”战略

Manfred给医疗船长看了一份资料，是2004年时罗氏CEO Mr. ErichHunziker对外界描绘“罗氏如何面对21世纪的挑战”的主题演讲。Hunziker清晰地指出，罗氏将走“制药+诊断”的道路为公司增值，通过生物技术的创新（含诊断），使其从“传统药商”转变为“个性化用药”的引领者。他介绍说，公司在1990年的时候，业务收入是97亿瑞士法郎，包含了制药（50%），维他命和化学业务（25%），诊断（14%）及其它（11%）。采用这个战略以后的2003年，业务收入成长为290亿瑞士法郎，而此时更加聚焦在制药（74%）和诊断（26%）上。所有的分拆或并购都围绕这个战略进行。

2.清晰的“数一数二”并购及重组战略；

在诊断领域，“数一数二”战略被用到极致。著名的案例是1997年收购宝灵曼——当时世界排名第2的诊断公司（具体请参见上篇文章）；在血球方面，曾经收购法国ABX公司，该细分市场第5的公司，很快发现是个错误，于1996年果断甩卖给日本Horiba，转而和当时排名第二的Sysmex希斯美康签订长期战略合作协议，间接帮助希斯美康打败库尔特成为血球市场的老大。

3.现任集团CEO来自体外诊断业务；

从2008年起任集团CEO的Dr. Severin Schwan，在成为整个公司的CEO之前，曾长期负责诊断业务，还曾出任发展最快的亚太诊断业务的首脑。有这么一位在IVD浸淫多年的领导者，难怪罗氏诊断的业绩可以不断攀升。

很多人说雅培不重视营业规模，更注重维持好的利润。是的，谁让雅培是个典型的美国精明商人呢？在雅培的历史发展过程中，“成为行业第一”根本就不是他的目标，为股东创造利润才是不二之选。雅培的愿景中，“提高毛利率”和“利润持续增长”被列为最重要的5件事项之一，由此可见一斑。

有位雅培的老员工告诉我，在上世纪80年代艾滋病肆虐的时候，雅培较早开展艾滋疫苗及艾滋检测的研究，这可能是雅培制药和雅培诊断能同时并存的真实原因了。据说当时为了拿到艾滋病人的血样做分析和检测，时任CEO不惜亲乘私人飞机到医院去抢，时间就是金钱，效率就是利润啊！

为了更好的盈利，雅培曾经向GE出售诊断业务而未遂；为了更好地逐利，雅培把药物研究公司Abbvie独立上市；为了更好地赚钱，他收购了美艾利尔成为POCT霸主。雅培哪天会把诊断业务卖掉吗？不排除这种可能性哦，让我们拭目以待。

丹纳赫是公认的并购整合之王。自己从来没有做过任何产品，几乎所有业务都通过并购获得。印象中丹纳赫一直是仪器仪表界的霸主，却早在2004年通过并购丹麦雷度血气业务进入体外诊断行业。直到2011年花巨资68亿美金收购当时年销售额约37亿美金的贝克曼库尔特才被业内人士所熟悉。68亿美金的价格并不高，充分显示了丹纳赫超高的收购谈判水平。2012年，医疗船长有幸代表老东家参与针对IrisInternational的竞购，一家做尿液分析的公司，竞购方就是丹纳赫。我们在投行的帮助下开始接触这个案子，却在还没有怎么深入调查分析就传出被丹纳赫拿下的消息，代价是3.4亿美金，45%的溢价。其对标的的敏锐性就像饿狼一样，一旦对味，则手到擒来！

然而，比收购更厉害的还是他的整合。在品牌运作上，他对被收购的公司比较温和，维持品牌的独立性，这点和其余三巨头不一样。但在内部运营上的整合和管控方面，绝对是超一流的。据说当时拿下贝克曼后，贝克曼的高管层被一锅端，基本弃用，而轻松派出自己的高管团队全面接管运营。随后立即启用他们的精益管理“DBS（丹纳赫业务系统）流程”，重新改造以往的业务流程，精兵简政，节省大笔费用，大幅提升利润水平。贝克曼被拿下后，原来和老东家的合作项目也随之被终止。对方派来高管与我们谈判，和以往接触的贝克曼国企作风的高管完全不一样，雷厉风行，公事公办，不讲情面。

医疗船长认为，丹纳赫的个性就像一位铁血宰相，用铁腕手段推动着业务滚滚向前，未来必将是诊断领域可以和罗氏对抗的巨型企业。而且，他们在诊断的雄心远不止于此。最近他们宣布公司将进行重组，把不重要的和增长乏力的业务如仪器测量等，独立成为Fortive公司。核心资产如生命科学和诊断，将会连同2015年花费138亿美金收购的Pall，一家做医疗设备的公司，继续在丹纳赫的qixia发展。此举意在告诉我们，他们将更加重视医疗板块，尤其是有耗材的业务如IVD。

2006-2007体外诊断领域的明星非西门子莫属，一度让业界震惊，惊呼行业巨变。西门子第一步收购了DPC，紧接着收购了拜耳诊断。在整合的过程中，拜耳比DPC团队强，负责人也来自拜耳，所以拜耳的人得到重用。戏剧性的是，不久又收购了德灵诊断(Dabe Behring)，负责人变成德灵的人，自此拜耳的人被排挤，德灵的人上位。犹记得代表老东家在海外招聘做检验的老外，很多拜耳的人前来投诚。我问他们，你们西方人也搞“一朝天子一朝臣”吗？他们说，那是肯定的，自己的人好用嘛。

收购以后的整合没有产生设想中的效果，实际结果是1+1+1<3了。西门子把三家公司统一在西门子品牌下，在重新注册方面耗时耗力，延误了很多新产品的上市。在渠道整合方面，强力选择一个渠道的做法也伤害了不少忠诚的老代理商，让不少竞争对手从中获益，收获了大量优质代理商。

西门子集团还是太大了，典型的欧洲公司，显得有些步履蹒跚了。2015年把医疗听力及IT业务卖掉，更传出西门子医疗业务独立，不免让人担心他的医疗业务的未来。毕竟，对西门子来讲，医疗板块只占不到20%（约17%）的比例，而体外诊断则更小（5.3%），并不是不可缺少的业务。

医疗船长和Manfred认为，四巨头各自有独门绝技，他们的成功也有很多共同特征，比如开放的对外合作，即使对方是竞争对手，只要有互补性和商业价值，就会毫不犹豫努力促成合作，这点非常值得中国企业学习借鉴。

比如罗氏诊断和日立在生化、免疫仪器的合作就是脍炙人口的经典中的经典。据说这个合作始于1978年，双方奠定了共同开发诊断仪器和试剂系统，比如罗氏Modular检验流水线、业界最先进的电化学发光技术Elecsys等。据称他们的合作结晶已经在世界范围内装机超过55,000台。在最近的2014年，他们又重新签署10年期的延长合作合同。他们的合作因为太经典，在业界影响非常深远。以至于在2003-2004年间，当医疗船长还在老东家负责国际体外诊断业务的时候，有个德国做试剂的小公司（年销售额在2500万欧元左右，120人的规模）找上门来，给我们深入讲述罗氏和日立的合作故事，并希望我们双方也能按此合作模式进行战略合作。很可惜，最终没有谈成。原因有很多：这家德国公司的实力肯定不能和罗氏比，而中国企业的野心也不是日本公司能够匹及的。更重要的是，中国企业习惯于签订短期如一年期的合作合同，对于签署长期合作协议没有信心。

再比如雅培和日本东芝的合作开发生化和免疫平台，早在1997年就达成长期合作关系。在此之前，雅培和法国生化仪器公司Alcyon有合作，但不成功。（注：迈瑞的BS-300的原型机就是Alcyon300）。随之转向东芝，合作范围是除日本、韩国及台湾等区域，东芝的销售权全部交给雅培。日本公司对在东亚圈运作充满信心，对此圈以外的区域，乐意完全交给西方公司，这种心态也成全了雅培。

贝克曼和奥林巴斯
拜耳诊断和日本电子（JEOL）