老牌IVD企业,遭遇3大困局!
2024-7-26 13:47|
编辑: 归去来兮|
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摘要: 项目逾期,不仅是时间的延误,更是市场竞争力的流失。
最近,我拜访了一家老牌IVD公司,姑且称其为A公司吧。A公司曾经也在国内IVD市场上呼风唤雨,但现在,有些落后了。新冠的时候,就没报上证,错失了近三十年最好的机会。在这个行业衰退的新冠后期,缺少了前面大资金机会的公司,更是承担了很大的压力。所以,Z总就安排我和研发部门的领导们做了一次沟通,看看问题出在哪。其实我也没说什么,主要都是他们自己吐槽,这也是老板想要的,因为下面的人对管理层都太熟悉,而且掌管着工资和奖金,说话的时候容易放不开,找个第三方过来,方便大家说话。我整理完稿子交给Z总之后,觉得这些例子都还是蛮典型的,如果能让行业内同仁都了解学习,那是一件大好事。于是,我准备了今天的文章,分享给大家,希望能对你有所启发。项目逾期也是最明显,最容易被发现的问题,因为逾期的时候,谁都看的出来。项目逾期不仅会影响产品的上市速度,也会削弱公司在市场上的竞争力,这一点,在新冠疫情期间已经展现的淋漓尽致。对于A公司来说,其二类IVD产品,从立项到上市,基本都要四年左右的时间,有些项目,甚至达到了十年,这和当前行业内普遍2~3年的情况,形成了鲜明的对比。首先,是工期的延长,这会导至新老项目无序叠加,很多项目负责人觉得项目做不完,工作任务压力迅速加大。这不仅仅影响了研发团队的士气,更加影响了研发效率和产品质量。其次,因为拼命的赶工,产品的性能可能仅勉强满足预期的注册目标,配方的潜力不能完全发挥出来,当然,有的时候,配方还有没有潜力都是问题。在很多情况下,这就让产品像是个花架子,很难抵御外界不利影响,而长此以往,不仅会降低客户体验,更会影响公司形象,失去市场竞争力。项目逾期,不仅是时间的延误,更是市场竞争力的流失。其实,这些问题在公司内部也不是一年两年了,在这个过程当中,尝试过很多方法来试图解决问题。比如,增加了研发的人员,但出现了人员不了解和不熟悉情况,导至整个研发效率更为低效的情况。也试图采取专人盯着项目的方法,但只是催促解决不了问题,同时研发相关人员也怨声载道,毕竟如果只做盯进度这活,看起来十分轻松。也尝试过项目管理制度,组成了项目小组,选了项目负责人,但感觉凑在一起开会也没什么用,和原先的部门制度也没什么区别,还是各回各家,各找各妈。“我们知道要建立一个框架式的指南,对项目每个阶段需要对哪些信息进行收集,准备哪些资料,进行哪些性能指标的实验研究等。要有一套具体的可实施的方法,辅助研发人员理清实验思路,明确实验目标,减少重复工作。我还要转变管理理念,从个人导向转变为流程导向,提升整体团队的研制水平,提高研发周期的保证率、产品质量及项目适应性。这些轱辘话,这些年都说烂了。”“公司计划要怎么改?从哪里改?能坚持多久?现在研发任务这么紧,如果改革和现有研发任务冲突的时候,要怎么处理?这些问题不明确,那我觉得这个变革还是和之前一样,也就是嘴上说说罢了。”从产品立项开始,产品的信息收集往往就是零散和不全面的,想到哪做到哪,这种做法无法为项目提供充分的决策支持,导至产品开发方向偏离市场需求,最终造成产品难以销售。就像上文所说的那样,这个问题,也被说烂了,但有些员工,发表了一些不一样的看法。“说我们滑西瓜皮,领导自己也总变来变去,写下来的参数要求,很多都不愿意签字,签了字也照变不误,立项报告基本都是后补,废纸一张。”正因为如此,当进入研发阶段的时候,A公司计划不周全而导至项目进展受阻。例如,由于对关键仪器设备的依赖性评估不足,导至项目中途不得不调整成本和时间计划,严重影响了研发效率。而在产品研制过程中,大量的实验和数据分析反而让研发团队失去方向,因为没有敲定产品性能特点是什么,就是说产品要“好”,或者和某某家的产品要“一致”,结果反而抓不住影响产品性能的主要因素,从而陷入恶性循环,浪费了大量的时间和资源。等到了产品验证阶段,就会面临验证不彻底和反复工作的问题。当然,很多人也不认可公司真正有产品验证这个阶段,特别是生产部门,“不过就是研发自己过一下国家盘,合格就算好,我们既不知道性能指标要达到什么水平,也不知道用国家盘评估一下是不是就足够了。”虽然根据药监的要求,做了不少验证实验,但那也只是为了满足注册人员的需要罢了。验证节奏的不稳定,导至产品上市前仍存在诸多不确定性,返工几乎是家常便饭,“我们生产部门要把研发输出的那个产品重新开发一遍。”,这不仅增加了研发成本,也延长了产品上市时间。但生产部门也没有什么研发管理的认知,只是因为需要发货,所以不停的进行调整,这对于产品来说,依旧会带来大问题。例如,对原料只是简单的做一个性能检验就判定是否合格,结果出现不同批次原料之间的产品质量不一致,引发了客户的大量投诉。再比如,公司有一个产品,效期是12个月,但稳定性从第8个月开始就出现明显下降趋势,到效期末只能勉强满足国家参考品的要求,而竞品的基本可以稳定到效期过了两三个月之后,才出现明显的下降。这大大降低了公司产品的竞争力,生产部门改了好几轮,但时好时坏,没有办法完全解决这个问题。有的员工说,“只有看注册材料里的验证报告时候,才知道我们公司的产品这么好。”
当前在A公司,还是采取一种师傅带徒弟的作坊式研究方法,项目研制往往过度依赖于个人经验和能力,至于规律性的指导和规范,那是不存在的。这也是为什么,越加人,研发越乱,进度越差,因为需要很长的时间来学习和磨合。虽然说,上阵亲兄弟,打仗父子兵,这种做法在早期快速突击开发产品的时候,是有效的,但现在,存在巨大的风险。一方面,是现在的IVD产品越来越复杂,开发周期变得很长,整个研发过程就依赖那一两个人,如果他们出了点什么事,那基本也就意味整个事要完全推到重来。因为对于其他人来说,产品的开发过程完全是个黑箱,只能看到输出的那些结果,但如何做到的?不知道。所以,如果想中途接手这个项目的话,要不然就是根据目前的结果逆向仿制,要不然就干脆推到重来。在大多是情况下,都会选择推到重来,当然,其中一方面是要彰显自己的能力,但更重要的是,倘若在逆向仿制的时候,遗漏了那些方面没有注意,而小样本验证又看不出来的话,上了大规模验证可能会造成严重的后果。因为整个开发的过程都是经验主义,只是最后输出一个最终配方,研发人员本身也说不清楚为什么要这么做,这就导至了,如果生产上出现什么问题,又或者客户投诉多的时候,得让这个研发人员去生产线上处理问题。于是,如果一个研发人员很出色,开发了一款热销的产品,他就得经常在生产线上呆着,因为很多问题只能他去解决,别人解决不了,于是他就没法再担任研发负责人,因为没有余力去开发新的产品。产品交不出去,但产线要赚钱不能停,就只能启用新的研发负责人。不过,想要找一个比已经证明过自己的研发负责人更强的人,概率不会比中体彩大奖高多少。我看到Z总这么快答应,心理也有一些嘀咕,就问道,有些话看起来对贵公司不好,为什么还愿意让我发出来。Z总说,嗨,这些问题啊,都是老问题了,我早就知道,其实公司也试图改动好几次,不过都是无疾而终。真要想解决公司这些问题,就得从整个研发体系上动刀子,但是,公司的年头也不短了,要想对体系动刀子,很难,反对的声音很多。而且,就算你强制推下去,使绊子,等出事的人,很多,这人心呐,不齐,大改动就没法整。其实这次新冠,对我们有好有坏,坏处就是没赚到钱,然后新冠后的日子也不算好过,好处就是,让大家能统一思想。人心齐,泰山移,改革的决心需要从统一思想开始,哪怕是自曝家丑。我点了点头,突然意识到我漏了点什么,“z总,那我们这个长期顾问协议,什么时候签呐?” |
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