集采对IVD商业模式带来的影响？

今天给大家带来的话题是：商业模式，当我们在聊商业模式的时候，我们在谈什么？集采给我们带来的商业模式变革，又有哪些，今天从这两个方面来聊一聊。

这一两周在看的书是商业模式创新与重构，希望可以从书中找到一些商业模式的创新点。

1、什么是商业模式

所谓的商业模式，其实就是企业与企业之间、企业的部门之间、乃至与顾客之间、与渠道之间都存在各种各样的交易关系和连结方式。

商业模式是创业者创意，商业创意来自于机会的丰富和逻辑化，并有可能最终演变为商业模式。好的商业模式是可以赚钱的，好的idea是可以改变整个行业的。

2、商业模式带来的创新

有很多企业是没有产品，依托于商业模式来赚钱，比如最常见的滴滴，淘宝，airbin等，这些都没有自己的产品，但是不妨碍都能成为行业翘楚，这就是商业模式的力量。共享经济的商业模式本质是一个好的商业模式，只不过是没有把后续的事情处理好，但是仍然不可否认的是一个创新性的商业模式。

3、IVD的商业模式是什么？

依托于耗材的高毛利，支持硬件、软件、商务、学术，从而可以持续且持久的赚钱的方式。

为什么IVD的商业模式是一个好的模式？

这里主要强调的是需求空间和需求持续性：需求空间很大，人生总共八件事，吃喝玩乐，生老病死，前四个字潇洒快乐，后四个字人间百态，人生有一半是和医疗打交道，所以需求空间是有多大，我们可想而知，其次就是需求持续性：IVD不是一杆子买卖，看病先检测，治疗有没有效果再检测，出院指标也要看检测，一个人住院至少要接受两次的检测，后续的随访可能还需求，所以在需求持续性上，IVD舍我其谁。很多人把IVD的商业模式理解成剃须刀生意，饮水机生意，这就是需求持续性。

我们在谈IVD商业模式的时候，主要谈的对象就只有三个，厂家，代理商，医疗机构，IVD的商业模式本质就是：仪器+试剂+服务的三方集合。

接下来就来详细的剖析一下IVD的商业模式，以及集采可能会对商业模式形成的变革。

3.1 IVD的常规商业操作逻辑是什么样的？

整个商业模式里面的角色人：厂家（Factory，F代替），代理商（Agent A代替，一代为A1，二代为A2），医疗机构（Medical institution，M代替），支付方医保局（Pay，P代替），患者（Customer,C代替），我们来看看里面的流程，以及常规的商业模式是什么样子的。

传统的商业模式里，个人患者向医保局缴纳医保，医疗机构提供医疗服务，由医疗服务提供的多少，有医保局向医疗机构支付费用，医院再向代理商或者厂家采购试剂，仪器等，通过这样的销售链，我们又诞生了一些价格的叫法，入院价（最终代理商给到医院的价格），代理价（总代给到二级代理商的价格），出厂价（厂家给到总代的价格），每个销售环节通过层层的价格加码，从而实现商业模式的持续运行，这个商业模式是很多行业的共同。

我们常规的商业模式，玩的费用，其实就是医保给到医疗机构的支付这笔钱，医疗机构和代理商对这笔费用进行重新分配，所以我们的代理商和厂家把这笔钱玩的很6.

在这样的模式之下，又衍生出一些不同的商业模式，比如，打包，比如外送等。

当医疗机构觉得，我对接的厂家太多的时候，这个时候打包商的角色就有了，帮助医疗机构做资源整合，从我这里走一遭，有利有弊，这个时候考验的是打包商的上游议价能力以及下游的服务能力，上游和代理商或者厂家要的政策足够优惠，那自己的利润空间才能更大一些，下游的服务能力，决定了未来还能否持续打包。

上述就是基本的IVD商业模式，也是最主流的商业模式，我们发现，越来越多的医疗机构被打包，越来越多的代理商开始从之前的代理，逐渐的开始有了自己的想法，集约化服务，建厂圈地，建立工业园区等，都是在应对未来的冲击，集采能给我们商业模式代理的变革是什么？

3.2 VBP带来的商业模式的潜在变革

大多数的国内企业是期待着集采，因为多数的企业是想通过集采实现弯道超车，药品和高值耗材可以看的出来，但是事实真的是如此吗，医保局的目的是降低医保支出，但是需要考虑的因素还有很多，VBP的路走了好几年了，可以定义为成功，而且随着经验积累的越来越多，外行的专家也变得越来越内行，我们集采之后，对我们的商业模式带来的潜在变革有哪些呢？

首先是支付方式的改变，按照集采的规则，VBP之后的做法，就是技耗分离，把试剂的费用和医疗服务费用彻底的划开，就是：医保向医疗机构提供服务费，向代理商支付耗材费。

现在医保的支付方式，由单一的对接医院，现在对接试剂厂家，而且直接和代理商进行结算，按照江西医保局的技耗分离的比例，技耗的比例大概是9:1的比例，一个项目收费10元，其中技术服务费9元，耗材费用1元。

所以，这个时候，我们常规的商业模式一定是不能再执行了，或者代理商在这样的背景之下，不可能再去做了，能给到我们行业的商业模式变革有哪些？

接下来是老刘的个人建议，仅供参考：

一、服务打包商成为IVD行业的主流，常规总代要往集约化方向靠拢

高毛利向低毛利的转换，常规的代理商考虑的事情应该是如何活下去，正在的大树并不是厂家，而是你的甲方爸爸，医疗机构，所以，在未来，只有和终端客情关系到位的代理商，才可能会在行业的寒冬中活下去，毕竟生意还在，只不过是少了一些利润，所以，从常规的做几个项目，要过渡到做整个检验科的生意，利润减少，只能通过把自己的盘子做大，才能生存。

二、转型服务商，做医疗机构的后台

传统的收费10元，1元的耗材费，9元的服务费，换句话说，之前我们都是在10元里面玩，怎么分配都是医院厂家说了算，现在厂家能分配的只有1元，那就只能去玩9元了，如何把服务费玩的好，这就是：服务费，首先了解什么是服务费：医疗机构做检测，抽血，出报告等，都是服务费，在这些里面，我们可以做什么，或者说，我们可以做什么帮助医疗机构省钱，这个就是生意的来源，数字化解决方案，在未来，我认为会成为更重要的环节。

三、企业的迫切转型，上游的把控能力

当高毛利的时候，我们所有的商业模式都是可行的，当低毛利的时代，精细化管理，降本增效会成为各行各业的主旋律，在VBP或者DRG之前，我们所有的商业模式，都可以通过试剂的高毛利来实现，服务免费，耗材免费，硬件免费，厂家，代理商双赢。

当我们从高毛利走向低毛利时代，代理商利润微乎其微的时候，我们厂家能做的事情，就是让自己企业利润保障不受影响，现在从行业的变化来看，裁人貌似是最直接和行之有效的方式，这个做法在外企走的更快，压缩人员成本，制造成本，才能保障企业的利润，所以对于企业来说，如何去降本增效，或者未来分配量固定的情况之下，如何让自己的成本更低，是企业需要考量的，目前国内大多数的企业都在布局上游，上游不被卡脖子，才有更高的议价能力。

也好久不写文章了，行业的事情也都非常清楚，自己也在思考着行业的商业模式，后者有没有更好的商业模式，就目前而言，我们都是在抢夺其他的资源，以价格和服务做差异化，优秀的企业已经开始和终端客户建立更好的链接，传统的商务手段在集采目前面前显得很无力，同时也对我们的企业提出了新的挑战。

就先写这么多吧，行业变化太大，能在迷雾中看清方向，好像很难，不管是企业还是个人，独善其身，让自己保持竞争力，让企业保持竞争力，让自己有技术壁垒，让企业有核心优势，集采会让未来的集中化程度更高，大鱼吃小鱼，小鱼就没了。