“我们是修电脑的。”
相当一部分医院的信息科职工会如此自嘲。直到现在，但凡医院里跟电子设备稍有沾边的“故障”，大家还会下意识地“叫信息科来”。
医院A，建设“智慧楼宇”，给医院大楼新装了电子门禁。某个普通的工作日，门禁忽然“失灵了”，信息科工程师急吼吼被叫去检修，结果发现门关不上的原因——是门变形了。
工程师翻了个白眼，然后摸着额头叹了一口气，“叫总务科先来修门吧。”
医院B，某天临床大夫焦急地向信息科求助，说自己的电脑没法开机。工程师救火般“杀”到科室一看，发现是大夫所在的办公室因为使用大功率电器而跳闸停电了……
在每家医院的信息科，都发生过或正在发生着一些啼笑皆非的事。
在江苏某三甲医院信息科主任方叶（化名）看来，“电脑运维”这种事早就不该作为信息科日常工作事项。类似电脑等IT设备安装、维护这种重复性高，技术含量低的服务，要逐步外包给第三方公司。医院信息科的工作重点要放在医院整体的信息规划与建设上，发挥信息科每位工程师的项目管理能力。
从笔墨时代到信息化时代，这场飞跃式的进化，让信息科正在成为现代医院运营最重要的支持部门之一——医院运营的各个环节需要被重新梳理，彻底改造或重塑。
而无论是越来越依靠数据的医保结算，还是电子病历系统功能应用水平分级评价、公立医院绩效考核等，信息化也正在成为医疗机构现代化管理的重要手段。
信息科正在从曾经的边缘，被推到台前，成为保证医院运转的云端中枢。
但现实是，信息科作为临床之外的协作科室，很难走到医院中心。而今，信息科在医院像水和空气——它重要、不可失去、不允许停摆，但也徘徊在“支持少”“重视少”“权责边界不明”的困境里。
掌握数据的管家
在数九寒冬或炎炎夏日，起个大早在医院挂号窗口大排长龙，是十几年前的回忆。十几年后，用手机预约，挂号成了一件只需要动动手指就能一键完成的“小事”。
“一键完成”的背后，是信息科与门诊办公室、医务处、医保办和财务处等多个部门协调的结果，一套系统能将医院所有科室串联管理。
信息科就像医院的神经中枢，连接着各个科室。沟通既是日常工作，也是“头号难题”。
难点在于，“要做好医院信息系统，需要不断优化临床的工作流程”。浙江省某三甲医院信息中心主任孙立（化名）认为，流程优化，意味着临床需要扭转曾经的诊疗流程和习惯，部分守旧的科室主任就成了信息科的“难搞对象”。
孙立曾就“病人信息登记是否还需要留存邮政编码”的问题，跟医院管理部门主任发生过争执。他认为邮政编码已经逐渐成为时代淘汰物，在登记流程中理应拿掉这一环。后者旋即拿出了原国家卫生和计划生育委员会于2016年颁布的《卫生信息共享文档》标准，指出邮政编码是国家规定病人必须填写的信息。
但孙立认为，有时政策跟不上时代发展速度，而政策要求本身也应该与医院真实需求相结合。类似填写邮政编码这种要求，如今已经过时了。
有时，为了说服“顽固派”，孙立会想好一套话术。比如，最早推行电子病历时，一些老医生很不高兴，认为“这些电子的东西，搞得年轻人都不会写字了”。孙立只好耐心说服：前有毛笔替代刀刻，钢笔替代毛笔，水笔替代钢笔，打印机和电脑又替代了笔……这就是历史的发展。现在总不能给每个年轻医生发龟壳和刀子，让他去刻甲骨文吧？
还有一些科室不愿意参与信息化的流程再造，是不想打破现有的利益分配平衡。一些老员工认为，流程一改就意味着要学习新事物，但守着原来的摊子就能拿到收入，突然改变管理方式反而会带来风险，收入也不会增加。
其实，信息化加强了对医生诊疗行为的监管，让所有行为有据可查。
华东地区某三甲医院信息处处长周金（化名）对八点健闻表示，信息化的目的是规范流程，提高诊疗质量。但对一线医技而言，这也代表着诊疗行为的所有节点都必须记录在案，日常业务的自由度下降。
更夸张的是，几乎每个临床科室都成了“产品经理”，会向信息科提出五花八门的需求。
隔行如隔山，不是所有需求都像临床大夫们想得那么容易解决——一些涉及系统底层“根基”的修改，几乎要以季度为单位去完成。
对于信息科来说，沟通始终是最难的事情。孙立曾与同事开玩笑：假设信息科要推行某个优化流程，一般会派出5人小组，一人搞定5个科室主任——撒娇卖萌也好，连哭带闹也罢，总之搞定这些科主任，事就成了。
除了这些“显而易见”的工作，还有一些平常看不到、一旦出事便是平地惊雷的隐秘工作，比如网络安全和数据安全。
据北京一家三甲医院信息科主任田华（化名）透露，信息科每年至少要接受十几次来自公安部门的信息安全检查。而中国医科大学附属盛京医院计算机中心主任全宇也表示，平静流畅的系统运转背后背后，针对医院的网络攻击、数据盗窃几乎每天都有，这是只会发生在虚拟世界里的“持久战“。
医院内部的各类数据是宝贵的信息资产，而信息科的工作就是和这些数据打交道，因此，这个岗位也布满了诱惑。
“已经发生过类似的利益交换案例，比如收1000块钱给一次数据，信息科的人把药品或耗材使用方面的数据透露给厂家，拿到数据的厂家再有针对性地贿赂或者给医生送回扣。”一位内部人士说。
30年时间，走到台前
现代化医院是一台复杂精细的机器，信息科是其中的螺丝、齿轮，又是扳手。但时光倒流30年，彼时信息科还不是一个独立的科室，在医院里处在边缘地位。
上世纪90年代，计算机尚未普及。大学毕业的孙立回到了家乡。一个偶然的机会，他认识了一位医院的副院长。这位有志于通过信息化建设创新医院管理的领导，向孙立抛出了橄榄枝，开启了他30年的信息科职业生涯。
那时，信息科还不叫信息科，甚至没有名字。大多数医院对计算机的需求都从算账和打印发票开始，因此信息科前身大多是财务科下的二级科室。彼时入行的年轻人，开发的第一个系统就是财务收费系统。
1993年，该医院上线第一版住院收费系统，“当我看到收费人员平均每人每日汇总报表时间从60分钟缩短到不足10分钟，每位患者出院平均结算时间从近20分钟变成不到5分钟，心中的成就感油然而生。”孙立回忆说。
随着越来越多部门尝到了信息化建设带来的甜头，信息化需求逐渐从后勤部门蔓延至医技部门。上世纪末到21世纪初，国内医院陆续全面铺设HIS系统，信息科也开始成为独立科室。
新世纪来临之际，“千年虫”危机出现。若不采取措施，全球计算机都会将2000年1月1日识别为1900年1月1日，从而引发系统功能紊乱——相当一部分医疗仪器将死机，导至患者出现生命危险；医嘱系统、药械库存登记系统、病历系统将全部无法正常运作。
这个全球性计算机问题，使得医疗卫生系统开始真正重视信息化。而现实医疗需求叠加技术变迁，也让聚光灯第一次打在了信息科身上。
2003年，方叶刚刚大学毕业，成为了北方某三甲医院计算机中心的一名员工。彼时他不会知道，自己在20年后成为了该院信息处处长，带领信息处一步步成为行业标杆。
方叶刚工作的年头，计算机中心主要负责设备与网络维修，只有一小部分工作内容围绕系统开发。办公环境也很简陋，医院给他们在一幢小楼房的顶层加盖了临时泡沫板房，两百平空间内容纳了机房、远程会诊区和几个小办公室。
之后的两年，方叶所在的7人团队就在泡沫板房里搭建了医院的护理信息化系统和早期电子病历系统。
2006年，卫生部提出“以病人为中心”的医院管理理念和服务意识，信息化建设也从“以收费管理为中心”转向“以患者服务为中心”，国内医院开始系统研究电子病历。
2010年和2011年，卫生部先后印发两份重要文件——《电子病历基本规范（试行）》和《电子病历系统功能规范（试行）》，点明了电子病历建设方向，结束了医院各自探索的时代。
病历本脱离纸质化，是医院信息化建设的革命性一步，也是信息科从幕后走到前台的第一步。
2011年，也是微信诞生那年。移动互联网以迅雷不及掩耳之势入侵和改变了人们的生活，并在2013年迎来了爆发式发展，也催生了人们对线上服务的需求。
医疗信息化建设跟随着媒介技术迭代，步履不停。
面对新技术，年近半百的孙立也成了保守派，多次否决年轻同事开发移动端应用的建议。“当时的智能手机内存只有4G，流量也贵，移动支付的安全性尚未得到国家认可，我很难下决定。”但年轻同事坚持说服，最终把孙立“重新拉回了时代进步的大潮之中”。
2019年，国务院办公厅颁布《关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见》（国办发〔2019〕4号），以电子病历为抓手的国考拉开序幕。次年，国家卫健委印发了《关于进一步完善预约诊疗制度加强智慧医院建设的通知》，指导各地和各医院建设智慧医院系统。
至此，信息科已被时代的浪潮推向了前台，信息化成为考核医院的核心指标之一，也成了现代医院运营管理的重要手段。
被误解的信息科
在医院内部，能跟IT搭上关系的事情，好像都与信息科有关。
比如在3年新冠疫情的大部分时间里，为了确认来医院就医患者的行程信息与健康码状态，大多数医院都在门诊楼、住院楼等楼宇的主要入口处安装了人脸识别闸机，患者通过了闸机刷脸或扫描行程码的确认健康状态后才能通行。
这项与保卫部门的工作职责紧密相关的工作，在绝大多数医院，建设、运维工作都交给了信息科负责，理由是刷脸、扫码是信息化手段。
“关键是，我们还要负责闸机等类似项目的后续运维，给信息科带来很多工作压力。”方叶说。
这种对于信息科工作内容的过度拓展，导至他们的职责被扩大化，徒增了不少工作量。而又由于这种错误认知太过普遍，信息科隐约成为同僚最集中的“甩锅”对象。
电子病历系统功能应用水平分级评价可能是最新的一次集中“甩锅”，它是三级公立医院绩效考核（“国考”）中的得分指标，也是近年来三级医院的集中建设目标。
在孙立看来，电子病历应用水平等级考核的实质，是对医疗流程的考核与规范，电子病历只是一种表现形式。
“99%的医院都把这项工作交给了信息科负责，因为考核的载体是电子病历。” 孙立说，“但尴尬之处在于，信息科其实没有规范医生医疗行为的权力，实际上也确实不太懂，造成很多需要优化流程的工作无法开展。”
同僚们对信息科的误解，或许源于外包制度。
在我国，绝大多数公立医院都选择将核心软件的开发工作外包给第三方公司。这其中有客观条件的限制——比如开发核心软件需要多人团队配合，但医院常没有足够的人力成本预算，或者招不到相应的人才。
外包之后，在领导和同僚们眼中，就变成了医院花钱买了软件系统，信息科无所事事。尤其当系统上线却运行不顺的时候，往往也是医院内部对信息科怨气值的顶峰。
“医院购买信息系统，实际只相当于购入了半成品，系统最终的成功上线、运行，需要临床部门、信息科和第三方公司之间的紧密配合。”田华解释道。
“比如我们正在使用的移动护理系统，所有细节都得临床业务部门逐一提出需求，我们信息科和第三方公司联手做方案，再上线试运行。然后护士们会反馈软件哪里有问题、哪里不好用，我们再去优化，”田华说，“没有这样‘磨流程’的过程，是做不出好系统的。”
如今，移动护理系统已上线近6年，实现了全流程护理行为留痕管理、有据可查，系统也会对护士的医嘱执行进行智能提醒，减少了医疗差错的发生。
不是每一次推新功能都如此顺利，也有不少科室觉得“像在为信息科工作，没什么配合的动力。所以尤其在涉及临床流程优化时，需要多个临床科室和行政科室之间的紧密配合。
如今看来，医院的信息化更像是一种表现形式和手段，其本质不在于信息化建设本身，而是在于重塑医疗流程、加强医院管理。
这不仅仅是信息科需要清楚的事，更应该是每一个医院管理者应该明确的道理。
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