2023年中国IVD厂家破局之道系列——管理篇

什么是破局？

自媒体作家良大师说过：“所谓破局，简单点说，就是解决复杂问题的能力。”当直觉让我们走入某个困境，只有打破现有的局，才能看到更大的世界。

宁向东说，管理学是一种 “ 破局 ” 的智慧。管理学的鼻祖Taylor，就是一位“破局”的高手。在泰罗那个时代，整个人类都面临一个困局，就是所有的工厂主都不知道怎么管工人。

Taylor抄起秒表，就把这个局给破了。秒表代表时间，效率就是产量除以时间。所以，把时间的观念引入到工人的工作动作，然后用秒表来计量，谁偷懒、谁不偷懒一目了然。正是因为破了这个局，Taylor被誉为管理学鼻祖。

哲学家叔本华说：“世界上最大的监狱，是人的思维意识。”人一旦敢于破局，思维的牢笼就会被彻底打开。

从IVD企业的管理，作为破局系列的开篇

朋友建议我可以聊下IVD企业当下的破局之道，我觉得这个话题不错，前几天就开始准备了。但从准备之初，我就觉得这个话题其实有点大。

因为要写IVD企业的破局之道，就得先介绍清楚IVD行业的发展史，以及当下的时代背景。所以5月8日晚，我写了全球体外诊断（IVD）行业发展史，5月9日晚，我又接着写了中国体外诊断（IVD）行业发展史。

以史为镜，可以知兴替。当下全球体外诊断行业发展已经入一个稳定期，每年增长率不超过5%。而中国则扮演了全球体外诊断市场增长引擎的角色，和多年来扮演全球经济增长引擎的角色几乎是一样的。

只是IVD行业属于高兴技术产业，涉及多个学科的交叉，所以这个增长周期也会相对更长一点，也更能反应中国经济增长的质量。

通过全球IVD发展史，我们可以知道未来几年中国会迎来并购整合的高潮。通过。通过中国IVD发展史，我们可以知道中国体外诊断未来长期向好的基本面没有改变，不过产业集中化发展也是大趋势，利好的主要还是有资本+管理优势，或者有技术优势的头部企业。

能看清行业发展的趋势，也就有了破局的基础。只是当我今天开始筹备破局这篇文章的资料的时候，发现IVD厂家破局这个话题依然太大，因为针对企业的破局，其实是一个综合运营的结果，并不能从单一维度分析，而要综合企业管理、品牌推广、战略规划等多个角度分析。

甚至仅仅是战略规划，也可以从行业、产品、渠道（经销和直销）、市场（国内和海外）等多个维度分析，并不是一篇文章三五千字就能介绍清楚地。

所以我最后决定针对“破局”写一个系列的文章，不过截止到我写管理篇开篇这篇文章，对于后续系列的具体内容，我也没什么规划，写到哪算哪，随缘吧！

为什么要以管理篇作为开篇？因为企业的降本增效，是每一个IVD企业当下迫切要解决的问题，也是每一个IVD企业通过努力可以实现的。

至于其他的，比如行业周期问题，第二增长曲线问题，等等。要么不以企业的意志为转移，要么短期内很难看到什么效果。所以我会放在这个系列的后面再讨论。

IVD企业管理破局——上下同欲

管理者必须确保下属知道他在想什么，如果下级对上级的一些想法或操作方法不满意，上级应当同他们进行充分的讨论。

同样地，如果董事长和高管之间、高层和中层之间以及中层和一线员工之间的沟通被给予重视，那么就可以确保员工积极参与并把每个人的智慧反映在公司管理中。反过来，各级干部不向员工强调自己的想法，会导至公司基本路线发生偏离。

不过，更重要的是自下而上的沟通，也就是普通员工的想法和建议要传达到董事长，这是公司良好运作的前提。自下而上的沟通尤其依赖中层干部，因为他们才是那些必须鼓励普通员工说出想法的人，中层干部最适合创造自由交流意见的氛围。

这种沟通需要每个相关人员付出巨大的努力并持续关注，一旦不受阻碍的双向沟通建立起来并保持下去，公司就会基于集体智慧，创造更好的产品、更高的销售额。更重要的是，公司将成为一个充满斗志的成长型企业。

随着规模的扩大，企业的组织结构趋于僵化和官僚化。在极端情况下，公司的等级制度变得僵化，员工失去与直接上级以外的任何人的接触机会。例如，一个员工可以自由地联系部门主管，但不能联系部门经理；同样地，部门主管或许可以直接找部门经理但不能跳过他去联系某个总监，更不用说找董事长了，即使是部门经理也不能直接去见首席执行官。

这种官僚主义会阻碍员工自由表达自己的想法，最终阻碍公司的发展。公司的每个人，尤其是领导人，必须时刻保持警惕，确保这种情况不会发生。理想的企业环境是：即使是一名新员工，只要他愿意，就可以自由地与董事长交流。

管理者的责任是创造和保持一种鼓励跨层级沟通的氛围。部门主管司以告诉某个员工：“如果你想和经理谈话，我没问题，聊完后给我一个反馈。”员工绕过直接上级并不意味着无视他的权力，当干部开始保护自己的权威时，这个组织就已经被官僚主义环绕。

虽然下属的想法或建议可能没什么用，但是可能有我们从没想到的地方，所以干部要有识别和应用建议的能力。如果我们认为只有自己的思想是有价值的，就会被自己束缚，无法在新的方向上突破。如果我们聚集所有员工的智慧去创造一些新东西，公司将迎来快速发展。运用集体智慧是干部的一项职能。

我们也不能只把所有的注意力放在那些毫无疑问是好的建议上，而抛弃其他的建议。我们必须倾听那些看似奇怪的想法，并鼓励员工继续思考，让员工尝试提出任何建议。如果员工相信上级真的对自己的建议和想法感兴趣，允许自己自由地表达，他们就会充分发挥创造力，这会让所有人受益。

在绝大多数IVD企业的内部，都存在不同程度的管理问题。十人以下的小公司一般比较好管理，老板一个人说了算。一般到了三十人以上，就会出现层级，企业开始出现中层干部，这个时候管理就会开始出现问题。到了一百人以上，层级就更多了。

而IVD上市企业，一般有千人以上的规模，从董事长到总裁，再到总经理、副总经理、总监、副总监、经理、主管、专员，大部分IVD上市企业还有一堆子公司，管理起来就更复杂了。

中国IVD企业大发展，其实也就最近十年，管理水平跟不上发展速度，是当下IVD企业普遍面临的问题，大规模并购也是最近十年的事情。所以很多管理问题上，还没来得及形成系统的方法论，大部分IVD企业都是通过MBA学习，或者请咨询公司协助培训，再或者直接高薪聘用高级管理人才的形式来补齐管理的短板。

只是IVD行业有其特殊性，目前其实针对IVD企业的管理培训特别少，因为行业太细分太垂直了，做这种针对性很强的培训，几乎是赚不到钱的。不过我们作为从业者，可以试着去探索一下这个问题的答案。

基本只要超过一百人的IVD企业，官僚的问题都是普遍存在的，如何破除官僚，发挥全员智慧，是值得所有大中型的IVD企业领导人共同思考的问题。

大企业通常不缺人才，但很难避免人才之间的内耗，所以我们也经常能看到一些大企业对人才其实也没什么吸引力。解决之道，便是高层领导必须走群众路线，必须让一线人员，基层员工开口说话，而且要让他们说实话，说心里话。

这个其实不容易，既需要高层领导坚持原则，又不能过于强硬，因为官僚一旦形成，就会牵扯太多人的利益，需要刚柔并济，旁敲侧击，一点一点去根治，很难一步到位的。

IVD企业管理破局——精益管理

提起精益管理，我每次都会想到丹纳赫，推荐我之前写过的一篇文章丹纳赫引以为豪的DBS发挥了什么样的作用？

精益管理（Lean Production Management），别名精良管理，指的是一种企业管理方式。

精益生产是麻省理工定义的；他们在一项名为“国际汽车计划”的研究项目中，通过大量调查对比发现，丰田的生产组织、管理方式是最适合现代制造业的生产方式，称之为精益生产。

全世界只有三种：建议系统（适于日本企业）、BSC（适于欧美企业）、SCI（适于中国企业）。

随着精益生产拓展到整个产品价值流，精益管理也不再限于生产管理，而是拓展到研发、设计、技术、供应、设备、销售等各个层面。

从逻辑上讲，一块业务无论多么复杂，或多么新潮，它在流程上都要走完研发、生产、销售的环节，或者说要经历事物的开始、中间和结束的过程。那么，多个业务板块间的管理协同性，要么在时间维度上有接续关系，要么在空间维度上能达成以下三类统一。

毫无疑问，丹纳赫便是统一于管理的代表。丹纳赫在工业仪器及设备领域总结出一套丹纳赫经营体系（Danaher Business System，即DBS），将其应用于各个事业部均取得了显著成效。

丹纳赫集团擅长收购B2B领域的低效制造企业，依靠整套管理提升方法论，快速提高被收购企业的整体管理水平和经营业绩。丹纳赫集团对收购对象有明确的筛选标准，以确保自身的企业算法能有效迁移到新购业务，进而实现它的投资回报要求。

丹纳赫通过学习精益管理和KAIZEN管理系统，在二十世纪80年代丹纳赫逐渐建立了自己的商业系统DBS，如今公司已经能够熟练的将其商业模式与运营模式统一起来。

KAIZEN生存之道：通过持续的改善，创造持久价值。

领导力：获得知识、技术和行为，在公司成为一个伟大的领导者。

“旁观者”思维

俗话说：“当局者迷，旁观者清。”身处困境时，旁观者往往更容易发现问题所在，找到突破口。

但人生中的大多时候，并非有人时时刻刻在身边帮助我们审查自身。与其指望他人来做自己的旁观者，不如学着让自己成为自己的旁观者。

关于IVD企业的破局，其实即便从管理的角度去写，也有非常多的维度可以展开。受限于文章的篇幅，今天就先写到这里。

《立业根基：跨越100年的企业经营之道》，松下幸之助